HRM-4-招聘

第四章招聘KeyTermsRecruitment招聘Selection甄选Recruiters招聘人员Applicants求职者JobVacancy职位空缺JobOffer工作机会Headhunter猎头公司OrganizationalImages企业形象本章要点一、招聘的涵义二、影响招聘的环境因素三、招聘流程四、招聘途径五、人员测评与甄选一、什么是招聘招聘是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。影响求职者的数量和类型、以及求职者是否接受这份工作机会直接与人力资源规划和选拔相联系代表着组织和潜在的员工的第一次接触二.环境影响因素（1）外部因素政策法规劳动力市场状况竞争对手（2）内部因素人力资源管理基础平台状况组织和人力资源政策企业形象环境影响因素HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部市场上有没有我要的人？他们都分布在哪些领域？价格及价格走势怎么样？有没有“替代品”？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部还有别的买家吗？他们会出什么价？他们的购买策略是什么？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部我们的招聘计划和具体要求有没有哪些国家政策法规相冲突？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部我的政策倾向于现有人员的晋升发展，提高士气，还是引入新鲜血液，促进创新竞争？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部我对应聘者具有什么吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何保留员工？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部是否有职位说明书？根据这些分析，我对人员到底有什么要求？人力资源规划工作说明书招聘计划时间职位人数任职资格招聘途径预算招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价应聘者的工作绩效人事匹配情况招聘选拔的有效性三.招聘的程序用人部门提出用人计划招聘实施小组筛选简历HR部门汇总招聘实施小组制定招聘计划HR成立招聘实施小组总经理批准招聘实施小组公布招聘信息招聘实施小组组织笔试招聘实施小组组织“一面”成立招聘专家组招聘专家组组织“二面”招聘实施小组汇总招聘结论总经理办公会审批招聘实施小组组织体检，发出录用函，签订合同招聘实施小组根据试用期考核结果，正式录用招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位招聘专员与用人部门经理的角色分配工作环节用人部门经理招聘专员招聘计划•分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划•整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划用人需求•提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇•收集招聘需求登记表；分析、沟通、确认用人需求；信息发布•提出招聘渠道选择建议•选择招聘渠道；组织信息；收集信息应聘者甄选•参与评价过程•筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见录用•决定录用；指定指导人•发录用通知；办理入职手续跟踪•考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见•组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施四、招聘途径内部招聘外部招聘招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员主管推荐工作公告表人事记录或人力资源信息系统内部竞聘来源方法外部招聘广告（媒体选择与设计）推荐（员工推荐、毛遂自荐）校园招聘人才交流会中介机构网络招聘(E-recruiting)方法各种外部招聘方法的优劣比较……招聘过程中应聘者的主要来源来源好处不足内部搜寻花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者员工推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利公共就业机构花费比较合理；有时还能免费私人就业机构对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率临时招聘能够满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度InternalRecruiting内部招聘ExternalRecruiting外部招聘了解全面，准确性高有助于职业生涯开发，可鼓舞士气、避免跳槽可更快适应工作使组织培训投资得到回报成本低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢,需要较长的适应期对应聘者综合素质的掌握受到招聘方法有效性的限制可能影响内部员工积极性增加搜寻成本五、选拔关键词汇Selection选拔Criteria指标ManagementAssessmentcenter管理评价中心Applicant工作申请者Reliability信度Validity效度Structuredinterview结构化面试PersonnelAssessment人员测评Leadlessgroupdiscussion无领导小组讨论In–basket–activity公文处理Roleplaying角色扮演诚信缺失，六成同意简历造假【正方】学生——观点：造假有“理”理由一：真的不敌假的理由二：造假有“客观要求”【反方】老师——观点：造假骗人误己理由一：一步走错，全盘皆输理由二：弄虚作假反被聪明误HR选拔困惑……“学历造假的还算是客气的，还有的员工恶意参加公司培训，窃取商业秘密后，趁着还是试用期就拍屁股走人，去竞争对手公司任职。虽然试用期内可能获取到的企业信息有限，但是对于公司，这也绝对是一个不小的损失。”关键点（一）选拔指标的确定（二）选拔技术（三）选拔程序（一）选拔指标选拔指标类型指标的信度和效度1.1选拔指标类型KSAOs(基于工作说明书和任职资格)Knowledge（教育水平、专业知识）Skill(Experienceandpastperformance)Abilities(外语能力、沟通能力、组织能力)OthersPhysicalcharacteristics身体素质Personalcharacteristics人格特征企业文化(团队导向、自我激励……)1.2信度和效度Reliability（信度）：测量结果的一致性程度。测试方法或工具本身是否稳定。即不同时间、不同测验条件下所得到的分数是否具有一致性。Validity（效度）：测试的正确性程度。即测试工具能测量到测量目标的程度。比如，面试成绩与录用后业绩是否相关。（二）选拔技术1、面试2、笔试用于测试基本知识、专业知识、分析能力、文字表达能力等3、管理评价中心（1）无领导小组讨论（2）公文处理（3）演讲（4）角色扮演4、测试（1）身体能力测试（2）个性测试（3）智力测验（4）职业性向测试（三）选拔程序Step1:初步筛选工作申请表或者简历作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、技能、培训经历、个人要求等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估工作申请表applicationblanks面试的真正目的评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况,宣传工作Step2:Interview面试Step2：Interview面试1、非结构化面试unstructuredinterview2、结构化面试structuredinterview3、小组面试panelinterview4、情景面试situationalinterview5、行为描述面试behaviordescriptioninterview6、压力面试stressinterview仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为提问形式：与过去行为有关的问题如何使面试有效Step2:Interview面试与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果STAR原则：情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果。避免提出引导性的问题如何使面试有效：与过去行为有关的问题才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？如何使面试有效?：理论性问题、引导型问题?V.S.行为性问题?应届毕业生面试常用问题1．你为什么认为你会喜欢本公司的工作？（对本公司的了解及准备）2．在大学时你最喜欢的科目是什么？课外活动是什么？（基本的个性、性向）3．你目前所担任的责任是什么？（表达、组织、思考能力及将来工作之适应性）4．你认为你有哪些优点、缺点？能不能各举一些例子说明呢？（了解才干、坦白、自信、自我批评）5．为什么你要离开你以前的工作？（稳定性）6．你最感兴趣的职位是什么？（职业上的目标）7．你是否经常从事旅游或户外活动,都去过哪里呢？或一般做哪些呢？（性向、活力）面试中可能的误差第一印象顺序效应晕轮效应类我效应雇佣压力面试者缺乏工作的相关知识非言语行为的影响Step2:Interview面试顺序效应面试考官在对多名考生依次进行评定时，往往会受面试顺序的影响，而不能客观评定考生的情况。例如，一个考官在面试了三个很不理想的考生之后，第四位考生即使很一般，考官也会对他有比前三位好得多的印象。反之，如果一位考官连续面试了三位很理想的考生，即使第四个考生水平一般，考民也会认为他比实际的水平还要差。晕轮效应考官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断，以点盖面。比如在招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的