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现在大部分发展中企业虽然有计划管理体系和制度，但计划的各节点没有事前订出要点和标准；半数以上企业缺少总体计划、相关的行动方案和阶段成果标准，导致各分项计划之间的整合不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心；计划管理体系不完善和缺乏计划管理体系直接导致企业计划的可控性差、执行力差，资源使用效率低；计划管理的缺失直接表现为企业运营效率低下，事务忙乱，多项目运作下尤其如此。我们的企业是否正在遇到这些问题，并存在以下的困惑呢？公司高层，您是不是经常为如何编制企业项目开发计划及经营计划而苦恼？部门经理，您是不是经常为如何制定部门的职能计划和操作计划而疑惑？您是不是也想建立公司计划管理框架和流程，但总是感觉力不从心？以上困惑，你们有吗？标杆地产企业项目计划管理及工程进度计划管理1计划管理内训的初步分析■可能引申的管理问题：1.项目开发计划（运营计划）的编制方法：自上而下/自下而上？集团总部/项目公司？统筹优化/汇总整理？2.项目开发计划（运营计划）的编制深度：一级计划/二级计划/三级计划？前置资源/成果标准/审批确认要求？开始/完成？开始/开始？完成/完成？计划管理内训的初步分析■可能引申的管理问题：3.项目开发计划（运营计划）的协调统筹与优化：高层决策/项目参与计划论证？集团总部/职能部门自行协调？初步解决方案分析/适当考虑不确定性/不可预知的不确定性？4.项目开发计划（运营计划）任务周期的审批依据：标杆企业基准周期/集团企业内部基准周期/过往经验周期？经营收益分析及评估/项目公司上报周期？计划管理内训的初步分析■可能引申的管理问题：5.项目开发计划（运营计划）的执行和监控：定期/非定期？关键节点/经济技术指标？计划偏差累计/计划风险预警/计划偏差调整？计划考核/不考核？考核现象/考核本质？项目计划管理与工程进度计划管理一、项目计划管理的一些基础概念二、标杆地产企业的三级计划管理三、工程进度计划的编制与管理一、项目计划管理的一些基础概念项目计划管理的一些基础概念1、项目计划与项目进度：1.1.项目计划的定义：项目计划就是预先明确项目所追求的目标及为达成目标所做的相应行动方案的管理活动项目计划就是明确要完成哪些工作和如何完成这些工作；项目计划是用于协调、指导、控制、评审项目目标的框架性文件项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.1.项目计划管理的定义：计划管理是通过制定计划、执行计划、修正计划，对项目计划的各项工作进行指导、组织和监督考核的管理活动计划管理不只包括编制计划，还包括对计划执行进程的管理。只编制计划，不对计划进行过程控制。只关注计划任务完成时间，不对计划完成趋势评估和对执行偏差进行修正。只能称之为编制计划，不是计划管理项目计划管理的一些基础概念计划管理案例一：什么叫可行的计划？某地产公司集团总部运营管理部门，根据企业的项目经营目标，下属沈阳公司提供的市场基础数据、销售现金流和成本现金流，推算出公司旗下沈阳项目的分期规模和开盘时间。根据经验工期推算出开工时间、竣工时间，根据开工时间倒算出施工图出图的等一系列关键项目经营节点的最晚完成时间集团总部运营管理部门将项目经营开发计划控制初稿发给沈阳公司，要求沈阳公司在一周内向集团运营管理中心上报经修正完善的项目开发经营计划和项目作业实施计划目计划管理的些基本计划为集团总部审批的项目总体经营开发计划征求意见稿沈阳项目项目规模项目一期项目二期项目三期可售面积持有面积进度控制1.市场定位完成时间2.产品建议书确定时间3.概念设计方案确定时间4.规划设计方案确定时间5.规划许可证核发时间6.扩初设计确定时间7.现场销售会所精装施工图确定时间8.营销推广开始时间9.桩基开工时间10.施工图出图时间11.主体开工时间12.现场销售会所精装施工进场时间13．销售前期蓄客开始时间14.开盘时间15.销售至40％16.销售至60％17.销售至90％18.项目竣工备案、规划验收19.项目交付备注本表所述时间均为经测算的最晚完成时间，请沈阳公司据此工作节点要求，组织编制各部门的业务工作计划，并考虑实际操作能力争取提前完成项目计划管理的一些基础概念计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？某工程部根据编制的施工进度控制计划，确定铝合金门窗安装施工单位（包括工厂化门窗组装）应于2012年5月16日开始进行门窗安装。工程部按上述时间要求，要求采招部门编制工程采购保障计划采招管理部门根据工程部提出的时间要求，编制了采购计划，对招标过程的关键节点进行明确，包括：供应商入围审查、编制招标文件、发标、回标、定标、签约这些关键节点，提交工程部确认分组讨论：您认为在上述计划编制和未来的计划管理中可能存在哪些问题？您认为该采购计划应包括哪些基本工作内容？计划管理案例二：有借口的计划？管理要的计划？很小的一个门窗采购计划，涉及多部门、多专业的配合与协同。计划任务的逻辑关联既有前后、也有并行、交叉。其中任何一个分支任务环节的滞后或变化，都会影响相关联的任务节点，表面上看是影响门窗进场这个很小的分项任务目标的实现，但也有可能导致总体目标的滞后或总体成本的上升。假如只控制案例中大的控制点，采购部可以有N多种借口将其未完成责任推脱给其它业务部门，甚至能推给需求的工程部门。而计划编制的其中一个主要要素，就是不能给计划执行部门预留借口，一定要能找到具体分支任务环节的直接责任人某地产公司设计部，根据已审批通过的项目产品定位和已审批通过的项目设计工作计划，“如期完成”了概念设计方案在对该概念设计方案进行论证评审时，公司营销、成本等部门均否定了该概念设计方案设计部认为因其他部门未审批通过的原因，需要调整概念设计方案，由此产生的设计计划调整，设计部不承担计划延期责任成果标准？质量标准？审查标准？审查内容？专业审查依据、审查结论明确责任：概念设计图纸深度要求目录表表.1说明：①本表中“●”表示必须完成的图纸，“○”表示可选择完成的图纸。分类序号图纸名称比例低、多层项目高层项目备注总图1总平面图1:1000～1：2000●●2功能分区与产品分布图1:1000～1：2000●○3交通分析图1:1000～1：2000●●4分期开发示意图1:1000～1：2000●●5组团基本单元分析图1:500～1:1000●○6市政配套分析图1:1000～1：2000●●7景观分析图1:1000～1：2000●●8视线分析图1:1000～1：2000○○9日照分析图1:1000～1：2000●●10坡度、坡向分析图1:1000～1：2000○○用地地形复杂时需完成11地形改造土方平衡图1:1000～1：2000○○住宅单体12住宅单体意向平面图1:200～1:300○●13住宅单体主要装修品种及档次设计成本分析表●●其它14工作模型1:1000～1：2000●●15效果图或模型照片●●计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？项目基本情况总用地面积：总建筑面积：容积率：154600㎡148416㎡0.96建筑类型：土地总价：联排、花园洋房9.58亿元预计销售收入：22.26亿元计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元经过对项目施工计划及相关保障计划进行优化，最终项目开工时间延期25天、开盘时间延期20天、年度销售回款指标及工程交付时间不变讨论3分钟：计划是什么？计划代表着什么？计划管理案例四：计划的严肃性只是态度吗？在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查：1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查2、结构设计总说明审查3、结构施工图审查4、其他补充计算审查5、重新进行结构优化6、施工图审核及重新出图此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，至少需要15～20天项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.6.编制项目计划需要整合的逻辑要点：2.6.1.要考虑条件、资源、成本、审批和进度控制的逻辑关系：前置：如设计施工图完成→编制工程量清单工期分析、工程总控计划目标成本、目标成本控制措施甲供物料、甲分包进场计划工程招标采购计划结构计算、桩基方案地勘资料、桩基选型并行：如概念设计方案审定→→并行交叉：如扩初方案审定→→协同：如桩基施工图项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：2.7.1.项目目标计划：项目目标计划体现了项目在完整的项目开发期或一段时间内的基本目标或发展构想以及实施的基本要求，决定了整个项目开发组织的管理方向。一般称为项目开发计划、项目运营计划、项目总控计划、项目一级计划或项目年度/半年度经营计划等项目目标计划一般包括进度控制、效益控制、资源控制三部分的主要内容，一般包括时间指标和财务指标。部分标杆地产企业可能还会增加一些质量控制和品牌建设的指标简单说，项目目标计划就是提出项目经营管理想要什么？项目计划管理的一些基础概念2、项目计划与项目计划管理：2.7.项目计划的分类（按用途、深度、管理层次区分）：2.7.1.项目目标计划：项目目标计划既是项目计划中的纲领性、指导性文件，也是项目计划中最简单和最不具备可操作性的文件，计划管理不能依据项目目标计划进行管理项目目标计划必须通过更细的项目控制计划和项目作业计划验证其可行性和合理性才能成立项目目标计划必须考虑项目经营风险控制和不可预见性因素防范目目标计划的简单示例一：项目计划管理的一些基础概念﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划﹡﹡项目项目合计﹡﹡项目一期﹡﹡项目二期总可售面积（㎡）1081575574152416进度控制1、取得项目土地2006年7月2、产品定位2006年8月2007年8月3、概念设计方案完成2006年9月2007年9月4、规划设计方案确定2006年10月2007年10月5、施工图出图2007年1月2008年1月6、工程开工2007年3月2008年3月7、销售开盘2007年5月2008年5月8、销售至40％2007年8月2008年10月9、销售至90％2007年11月2010年6月10、竣工备案及交付2007年12月2008年12月项目目计划的简示例一：﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划总可售面积（㎡）108157﹡﹡项目项目合计﹡﹡项目一期﹡﹡项目二期5574152416效益控制销售控制总销售收入119259万元56200万元63059万元销售毛利率31.50％42.60％单位售价10082元/㎡12030元/㎡可售面积单位成本（不含资本利息期间费）6906元/㎡毛利润总额44566万元17703万元26863万元利润控制2007年3月～2007年12月6789万元6789万元――2008年12月12412万元8974万元3438万元2009年12月16444万元――16444万元2010年6月8291万元――8291万元项目计划管理的一些基础概念目目标计的简示例：目标值控制指标﹡﹡集团﹡﹡项目经营目标书-总体控制项目整体各年度经营目标2009年2010年2011年1．财务指标销售收入净利润累计税后净利润2、计划指标计划开工时间计划开盘时间计划竣工时间计划入伙时间3、管理性指标目标成本指标管理费用率销售费用率项目计划管理的一些基础概念项目计划管理的一些基础概念项目目标计划的简单示例二：序号投资指标内容单位数值（元/㎡）总金额（万元）1销售收入14000141,1062直接成本790879,7103总投入823883,0354税前利润549855,4145税后利润365436,5426销售毛利率39.27％7销售净利率26.11％8资金峰值比例15.19％9地价支付贴现比88.63％10启动资金获利倍数2.