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HenryHe,2000中化石油中心人力资源系列培训之有效应用面试精心选用人才中化石油中心人力资源部HenryHe,2000内容提要•前言•综述•面试技巧•招聘理念HenryHe,2000HenryHe,2000招聘面临的问题•这是一项“高科技含量”的工作•很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。•“魔高一尺，道高一丈”•参与招聘的人员应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。HenryHe,2000企业愿景大小复杂成熟程度行业、业务分类产品竞争力地理市场覆盖率关键人力资源需求股东期望学习能力可利用资源组织现状企业使命人力资源需求人力资源理念人力资源战略竞争经济环境社会、政治环境自然资源劳动力、技能市场基本设施产品市场特征组织间关系外部环境人力资源战略历史核心思想当前规范企业文化目标核心能力竞争优势战略关键成功因素业绩衡量指标、标准组织战略结构设计部门团队关系非员工合作方工作环境设计员工角色设定组织结构HenryHe,2000错误的代价费用项目占工资的百分比（％）元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。正确的结果•2700－－98，000－－16000•4000－－125，000•成为美国航空业中少有的几个赢利企业之一美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是45分钟，而西南公司只要16分钟。HenryHe,2000招聘招聘策略招聘规划吸引应征筛选评估HenryHe,2000筛选的方式测验test筛选面试Interview申请表ApplicationBlanket健康检查PhysicalExamination能力测验工作样本测验（公文筐）认知（语言、数量、推理）人格与兴趣测验机械体能推荐信Reference非结构化结构化HenryHe,2000筛选过程模式比较评估中心复选（面谈）初选（履历）招聘工作分析初选（履历）招聘高绩效特征高绩效指标高绩效的行为导向的传统的工作规范招聘筛选面谈身体检查雇佣工作分析HenryHe,2000关于面试的争论•信度、效度双低，成本高昂HenryHe,2000面试•选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否发挥优势，关键在于主试者本身的素质和能力。因此面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。•面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目标是对主观施加一定程度的控制。HenryHe,2000说明•面试是整个招聘筛选过程中最为重要的环节•成功的面试需要系统的方法、规范的程序、精心的设计、以及实施的技巧HenryHe,2000面试准则面试内容面试设计主持面试的基本条件问话技巧面试结果处理面试工具面试技术HenryHe,2000面试分工•人力资源部评估范围用人部门评估范围--外表--资历经验--谈吐举止--发展潜力--学历--对应聘职位的认识--理解力--能否完成预期绩效--应聘动机--外语水平HenryHe,2000面试准则•了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面•不可离开面试主题•面试要“漫不经心”，即自然、轻松•面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。•面试前应做充分准备•宁可多花时间面试一位或许不太合适的人，也不要因为主试人的武断而错失了任何人才HenryHe,2000面试内容项目标准智力答问的深度思路警觉性的高低应聘者的成绩和名次有效解决问题的证据气质应聘者对秘书或接待员的行为表现喜爱哪类休闲活动当你要求应聘者多做明确答复时的反应如何面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位的创意表现过去解决难题的事实依据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话声音的稳定度谈及自己的才干和表现时，能不能做到少用“我”字工作动机和期望稳步的升迁资历个人实业的发展定位对中化公司的了解程度HenryHe,2000面试设计•面试方式•“一对一”面试，职位低，人数少。初次面试时一般采用“一对一”的方式•面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用•小组面试。大规模招聘时采用HenryHe,2000主持面试的基本要求•仔细地审核•简历•电话交谈•作好准备•必须熟悉履历表，在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度•挑出特殊的地方•问话提纲HenryHe,2000面试程序•对应聘者表示欢迎•略事寒暄，是应聘者放松心情•概略介绍公司背景，解说面试主旨•尽量引出应聘者资料•对职位加以说明HenryHe,2000特别说明•面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的越多，应聘者说话的时间越少。更重要的是，如果你过早地向应聘者说明职位要求，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你的要求回答，也不管他是否真正具备这些能力。HenryHe,2000特别说明•在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你－他正在判断这个部门或中化公司是不是一个适合工作的好地方。•对应聘者的关怀（例：秘书不该“你事先约好了吗？”应该说“我们正在等你”）•必须准时•接待室迎接也是使气氛轻松的方法。•态度要谦和有礼。•应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是真心的受到礼遇。HenryHe,2000面试控制•面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候•面试控制：坚持初表，坚定而委婉地将出格地话题拉回来HenryHe,2000常见的缺失•偏离主题•角色互换•封闭式的问话•面谈者本身不当的情绪反应•过度渲染工作以吸引应征者•面谈变质询•不当的处理应征者的情绪•轻易给予薪酬/福利承诺•偏见•自己谈得太多•疏于准备，不了解工作内容•任用资格过高者，而不是选择最合适的人选•不做面谈记录•匆忙结束面谈•重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题HenryHe,2000影响面谈的因素•面谈结构•雇佣压力•工作资料•对比效果•过早决定•理想人选•负面资料•性别差异HenryHe,2000非言语信息的含义非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断HenryHe,2000困难的问题•薪酬•初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说在作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件HenryHe,2000结束面试•以最适当的形式作结束•面试后立即作面试评价HenryHe,2000面试总结•你能够防止干扰吗？•你做了使气氛轻松的能力吗？•你得到你想得到的信息吗？•你击中了问题的核心吗？•你专心在听吗？•你对整个过程控制得当吗？•你的结束方式表现恰当吗？•你记了笔记吗？•你对职位的解说客观吗？•你认为应聘者对你的看法怎样？HenryHe,2000四原则•STAR是SITUATION(背景)•TASK(任务)•ACTION(行动)•RESULT(结果)HenryHe,2000案例•例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军。•首先，我们要了解在什么样的背景(SITU-ATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。•其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。•第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。•最后，我们才来关注结果(RE-SULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。HenryHe,2000问话技巧•引导式•问话的目的在于引导应聘者回到你所希望的答案。如“你对中国每年的石油进口了解吗？”•这种问题的前提是你心中有数•终止式•只需回答“是”或“不是”。如“你是不是喜欢做××”。这种问话方式明快简介，但少用为妙，因为这种提问方式没有鼓励应聘者开口说话•开放式•“你对目标管理有何看法？”“你对目前的市场形式看法如何？”最正确、应用最多的问话方式HenryHe,2000•假相式•采用“如果”的问题方式，如“你作为××部门的领导你会怎么办？”。若是应用得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。•单选式•问话要求应聘者在两害之中取其轻•多选式•同时连续提出几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优劣式？”这种问题很难得到完善的答案。HenryHe,2000特别说明•面试是两个人的对话，不是一场拷问HenryHe,2000面试问话提纲面试项目问话要点问话题目经历把注意力集中在应聘者近期经历不应局限于单纯的工作简报，应深入到责任感、业绩、工资以及其他工作关联你的直接上级是什么职务？负责那些工作？你目前的工作中，最重要的工作设想是什么？你主管的部门遭遇的工作困难是什么？怎样处理的？能力工作经历不等于工作能力在工作经历中究竟做了什么，什么活动占据时间最多，做过什么样的决定？头衔下的工作那些专长使你在工作中大有收获你希望与同事或下属建立什么样的关系如果在工作中遇到麻烦，怎样分析其中的问题？智力与性向防止以貌取人能不能谈谈你是怎样做出一些重要的决定的？你对中化了解有多少？工作动机与愿望求职与变换工作的原因工作条件的薪酬要求未来追求与抱负你为何希望加盟我公司你如何看待薪酬？你未来三年希望如何知识和专长综合指示业务部门拟定专门题目专业术语相关知识问题工作态度对应聘职位的看法纪律性你对职位的看法当工作中遇到与上级意见不一致时怎么办？经历与兴趣是否经历充沛兴趣与爱好是否冲突经常加班吗？怎样安排业余时间一般问题缺点？优点？HenryHe,2000特别说明•不该问的问题•宗教•民族•籍贯•年龄•婚姻状况•家庭状况•残障•犯罪记录•财务状况HenryHe,2000结果处理•应立即做出评价•注意事项：前后一致、宽严一致、评分标准统一、考核项目统一、克服“第一印象”或“晕轮效应”、克服偏见、独立做出评判•最好写出评语•结果反馈HenryHe,2000结果处理•一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，