KFC内部招聘技巧培训教材

KFC内部招聘技巧培训教材请问你在招聘方面遇到过什么问题？……持续性的思考……如何快速而有效地完成好每一项招募任务?如何通过合理的面试/选拔流程将合格人才成功引进?面临的制约企业的人事政策人力资源规划既定的行动计划环境条件职位要求招募成本激励因素录用流程现实的挑战It’seasytotakealemonoffthetree,butit’llbedifficulttodigoutadiamondfromtheground.___RomodBatra目的让大家理解招聘的规范化程序和所需要的基础工作，学习和练习面试中需要使用的关键技巧.内容提要招募概述面试系统行为面试面试技巧评估技巧如何招募合格的见习管理人员招募概述--有效的招聘系统应该精确公正/公平双方认同当你把海鱼放进河水里,或把河鱼放进海水里，会发生什么?为什么?招募概述RightPositionRightPeopleRightTime,anddoRightthing关键是：招募概述4Rs候选人自荐/自投简历Walk-insandWrite-ins内部员工推荐EmployeeReferrals报刊杂志广告Advertising校园招募College/Institutionsrecruiting人才市场JobFairs网上招募OntheInternet劳动雇佣机构EmploymentAgencies招募的各种渠道招募概述招募概述Screening(HR)Test(HR)Firstinterview(HR)Secondinterview(LineManagers)HR&linemanagerdiscussTalentPool直接成本报纸和互联网广告招聘会或猎头费胜用筛选简历的时间测试面试时间入职培训培训招募概述----挑选错误的高昂成本间接成本损失生产力的成本解聘员工做出错误决定的成本职能失去可信度下属的士气和生产力低落所解聘的员工可能会引起的诉讼对于企业对于公司的未来同事对于所聘用的候选人对于未得到聘用的候选人招募概述----正确选择的回报什么是面试根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息：----语言----语气----表情招募概述我看见你，我就能知道你”—面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流公开我背影我隐私我阴影我我知他知他不知我不知招募概述了解面试中的沟通障碍开放区盲区自已知道自已不知道别人知道别人知道隐藏区封闭区自已知道自已不知道别人不知道别人不知道应聘者走进你的公司完全是个陌生人应聘者和面试官谈话的目的是不同的面试的话题只反映应聘者特征极小部分，人人都想留给别人好印象由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区缩小其隐藏区招募概述内容提要招募概述面试系统行为面试面试技巧评估技巧如何招募合格的见习管理人员目标活动判断—评价决策谈话与交流提问—分析信息整合面试系统---面试的核心面试系统通过工作分析确定职位的KSAO/胜任力模型设立面试维度准备专门的面试提纲和记录表信息全面整合和评价面试系统—工作分析工作描述JobDescription工作规范JobSpecification-岗位目的-岗位职责、权限-绩效指标-工作关系-胜任工作所需要的知识，技能、能力和其他特质KSAO胜任力研究是近年来管理学领域的热点之一胜任力是指可以被观察、测量的，与高工作绩效有明显关联的个人特征胜任力模型是一个职位族对胜任力的共同要求KSAO作为工作分析的结果更多地指向职位要求；而胜任力特征更多指向企业战略与组织文化面试系统—确定职位的KSAO/胜任力模型面试系统—确定面试的维度1.自我认知2.责任感3.成就动机4.团队协作5.管理风格6价值观1.职业素养2.开放性3.沟通能力4.自信5.常规性和稳定性6活力和精力对于不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的面试系统—面试提纲及问题的准备1.问题清单教育背景/家庭背景一般工作经验具体工作情况---行为表现价值观/企业和组织文化2.题目与维度的结合一个题目涉及多个维度一个维度可能由多个问题探测才能获得足够的信息创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题内容提要招募概述面试系统行为面试面试技巧评估技巧如何招募合格的见习管理人员事实化：将提问局限于特定的具体事实信息上理论化：询问被面试者做事的信念，谈理论主观化：将被面试者的行为做解释，凭感觉推销自已：诱导性提问获得认同，将自已的观点强加于被面试者。行为面试---面试中的误区什么是行为性面试？对职位所需要的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在其过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。要点：使用过去的行为事例预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本行为面试---行为面试的要点什么是行为实例？对某个过去事件的描述，让你可以用来对技能进行评分（足够的实例，以便证明这个事件的确发生过）协助候选人讲述细节行为面试---获得行为实例应聘者资料的类别应聘者各项能力实际工作经验工作或教育履历/专业资格/技能兴趣/期望/爱好等行为事例B判断力/解决困难的能力策划/组织能力沟通能力技术专业知识客户服务导向坚持的韧力工作动力行为面试Situation情形Task任务Action行动Result结果“Star”(Situation,Task,ActionandResult)approachtohelpyoucatchthe“specificcase+toprobequestions”fromcandidatestoassesstheircompetenciesrequiredbyYUM.“Star”(情形,任务,行动和结果)方法将帮助你从候选人那里获得“明确的事例＋进一步提问”，以评估他们是否具备YUM所需要的能力。BehaviorInterviewSkill行为面试技巧行为面试---如何主持有效的面试行为面试--根据行为选才你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉---即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。STAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。情况（SITUATION)行动（ACTION)结果（RESULT)任务（TASK)为什么怎样应对行动成效行为面试--STAR原则情况/任务(Situation/Task)=为什么会发生？这是指应聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表现,包括:1.应聘者的职务或工作程序的改变2.主管或客户对应聘者提出要求3.要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完成工作.行动(Action)＝怎样应付：作出了什么实际行动？指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的,透过这些行动,了解应聘者以往的工作表现.(行动亦能显示应聘者没有做到的事情.)行动包括以下各项:1.完成某项工作的步骤.2.如何筹备进行工作项目.3.应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失.4.本应实行但没有做到的预防措施.行为面试--STAR原则结果(Results)＝行动的成效指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适当和有效.行为面试--STAR原则行为面试--假行为事例•模糊/不切题回答提问泛泛而谈，无具体实例“通常…”、“大部分情况下…”•主观意见只谈自己的判断或观点；•理论/不切实际经常说“我会，我将”，而不是“我当时做了”•“我们”混淆他/她个人的行为，把其他参与人的行为当成是其个人行为用STAR面试的原则用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者未来的行为倾向，以决定是否录用应聘者.行为面试用STAR面试的好处减少对应聘者工作经验的误解避免受主观影响你对应聘者的评价避免应聘者提供含糊空洞的资料行为面试为MT职位要求的胜任能力设定合适的问题，以搜集完整有效的STAR:行为面试—小组讨论行为面试---结构化面试VS非结构化面试面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化面试官依赖直觉或习惯来决定提出什么问题----问题往往取决于面试官的判断力-----问题并不是以候选人将如何担任这个职位或其能力为基础----主观性问题是缺乏围绕主观性的结构；并不是以相关的决策因素为基础-----偏见的；有吸引力的人；令人振奋的人面试提问一些没有准备的。猜测性的或主观性面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策非结构化面试结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应聘者进行量化的等级评估结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持行为面试---结构化面试VS非结构化面试结构化面试分析技能—了解某个职位所需的特定技能选择技能的定义—选择一系列相关技能，用来作为准备问题的基础准备面试问题—创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题执行面试—以能够帮助候选人描述与职位相关的过往经验的方式，进行面试评估过去的行为—有目的地评估当前和过去的行为，确定个人技能是否符合职位要求行为面试---结构化面试实施程序关系建立阶段：打破僵局建立和谐气氛从与工作无关的轻松话题开始行为面试---结构化面试实施程序(1)导入阶段：轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪介绍所应聘的职位以大范围的问题开始准备评价相关的组织能力/口头表达能力行为面试---结构化面试实施程序(2)核心阶段：询问准备好的问题(有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人素质等)询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历积极的聆听技巧，并适时发问鼓励应聘者多说话有机会点时及时深入询问利用沉默时间研究应聘者行为面试---结构化面试实施程序(3)确认阶段：核实及总结在正题阶段得到的信息针对资料和面试中的细节再确认分享公司信息请应聘者提问题--更深入地了解应聘者行为面试---结构化面试实施程序(4)结束阶段：确认所有相关问题都已询问感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣解釋下一步驟及何時做錄用決定----时间占整个面试的5%行为面试---结构化面试实施程序(5)内容提要招募概述面试系统行为面试面试技巧评估技巧如何招募合格的见习管理人员面试技巧建立和谐建立和谐的问题范例“Wouldyoulikesomecoffee”？“Wasiteasytofindouroffice”“Howareyoufindyourtripsofar?”“Didyounoticesthepictureoutsidethelobby?”开放式问题是为了鼓励候选人进行详细的回答，而不是简单的回答4w1h--tellmeaboutatimewhen---请告诉我你曾经--Givemeanexampleof-----请向我举例说明封闭式问题—可能可以用来获得有关资格的信息。是/否面试技巧跟进提问当面谈者应聘者回应：主考官应：提问：跟进，以取得完整行为事例不完整的行为事例假行为事例行为事例面试技巧跟进，以取得完整行为事例跟进，以取得完整行为事例倾听/忍耐沉默对于成功的面试来说。倾听至为重要；积极的程序会运用：Ears—wordssaid,waytheyaresaid,toneEyes—eyecontact,observebodylanguageBody—physicallyshowyouareattentive面试技巧记笔记让应聘者知道你需要记笔记只记下重要的或适当的资料记录面谈中观察到的行为小心敏感或负面的资料做笔记写下主要词句面试技巧不同类型的被面试者过分羞怯或紧张的被面试者过分健谈的被面试者生气或失望的被面试者支配性过强的被面试者情绪化或非常敏感的被面试者面试技巧寻找相反信息在形成第一印象时，寻找更多信息，用来确认你的探究相反信息的例子1a你最大的优点是什么1b你最大的缺点