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沈阳千缘房地产开发有限公司三期建设项目项目管理大纲沈阳宝石建设管理咨询有限公司前言建设工程项目管理是在工程的策划、设计和实施阶段，项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规和技术规范的要求，运用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调和控制等系统科学的管理，根据已经签定的工程承包合同、工程项目管理合同及其他合同性文件，调动各方面的资源，对工程从策划至竣工的质量、进度、投资及其他目标进行全面控制的管理过程。项目管理这一在我国还较为崭新的管理模式最早出现在西方，后来随着一批国际贷款项目在我国的开展，应国际贷款机构的要求实行项目管理制度，这一制度才得以在我国推广，并逐渐成为一种业主认可与青睐的管理模式。在我国，应用项目管理模式比较成功的是黄河小浪底水利枢纽工程，这一工程采用该模式取得明显效果，受到来自各方面的好评，此后，在一些大型的水利水电枢纽、核电站、高速公路项目中该管理模式被广泛采用，均取得良好效果。项目管理制度在工业与民用建筑行业起步相对较晚，仅在近十年，在一些大型建筑项目如：北京国家大剧院、奥运场馆建设项目、武汉重型机床厂、北京探矿机械厂、厦门叉车有限公司、辽宁省总工会中得到推广和应用。沈阳千缘房地产开发有限公司通过千缘系列建设项目的成功开发（以千缘爱城为代表），决定在其三期建设项目中采用项目管理模式，本项目管理大纲正是为该项目的开展而编写的，实际工作开展均在本大纲的总体构架下进行，是千缘三期建设项目管理工作开展的指导性纲领文件。目录前言11、项目概况62、项目管理范围与工作内容73、项目管理目标83.1、管理根本目标83.2、分解目标84、项目管理依据105、开发商与项目管理者职责界定125.1开发商125.2项目管理者126、项目管理组织机构146.1组织机构146.2各部门主要职能146.2.1项目经理146.2.2部门经理及顾问146.2.3职能部门166.2.4专业工程师177、项目管理的实施187.1、策划阶段的管理187.1.1项目策划的主要任务187.1.2项目策划的具体内容187.2、设计阶段的管理197.2.1设计工作可能存在的问题197.2.2设计任务书的编制及其他基础资料207.2.3设计招标207.2.4设计管理217.3、招投标阶段的管理237.3.1招标管理机构及职责237.3.2招标范围及金额标准247.3.3招标管理工作程序257.3.4议标267.3.5签订合同及组织实施277.4施工阶段的管理277.4.1施工管理机构与职责277.4.2施工进度管理287.4.3施工质量管理297.4.4工程造价管理307.4.5安全管理307.4.6信息管理317.5竣工验收、保修阶段的管理317.5.1工程竣工验收的管理317.5.2保修阶段的管理337.6销售阶段的管理337.6.1、项目的包装策划337.6.2、组合营销方案367.6.3、广告宣传方案448、项目的风险管理468.1、工民建建设项目风险及其特点468.2、千缘三期建设项目的风险识别468.2.1、项目概念阶段的主要风险是可行性研究风险和决策风险468.2.2、项日规划阶段的主要风险是设计风险468.2.3、项目实施阶段的风险468.3、千缘建设项目的风险管理478.3.1、合同风险478.3.2、履约风险488.3.3、财务风险508.3.4、安全责任事故所造成的风险518.3.5、外界环境风险528.3.6、风险分离或转移528.4、本项目的风险应对措施539、项目管理的各种规章制度559.1、工程建设管理工作制度559.1.1、工程管理会议制度559.1.2、工程建设文件、资料管理规定599.1.3、施工组织设计(方案)审核制度609.1.4、样板间示范管理制度619.1.5、工程材料设备报审制度629.1.6、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验制度639.1.7项目工序追溯制度639.1.8、工程形象进度确认和经济签证审核制度649.1.9、工程质量控制制度649.1.10、工程进度控制管理制度659.1.12、施工现场安全生产管理制度669.1.13、现场文明施工制度669.1.14、施工现场成品保护制度689.1.15、施工现场材料管理制度699.1.16、施工现场机械设备管理制度709.1.17、生活区卫生管理制度719.1.18、生活区安全保卫制度729.1.19、车辆进场制度749.1.20、身份卡制度749.1.21、动火制度749.1.22大宗材料、设备供应商、分包商考察审查制度759.1.23、合同备案制度759.1.24、施工现场安全、消防、保卫、文明施工规定759.2、保证措施及执行程序769.2.1、工程建设机构保证措施769.2.2、工程造价控制保证措施779.2.3、施工现场安全文明管理措施789.2.4、总包单位的管理与协调措施799.2.5、成品保护措施809.2.6、甲供材保证措施819.2.7、指定分包或供应商进场保证措施819.2.8、工程款支付保证措施829.2.9、项目管理单位、监理单位现场管理权力、措施与职责839.3、奖励处罚条例839.3.1、总则839.3.2、管理处罚细则839.3.3、工程质量管理规定及处罚细则859.3.4、施工进度处罚细则889.3.5、安全施工处罚细则899.3.6、文明施工处罚细细则939.3.7、成品保护处罚细则939.3.8、执行办法949.3.9、奖励条例949.3.10、具体奖励办法9510、单位简介9811、宣传材料文末1项目概况沈阳千缘房地产开发有限公司三期建设项目位于沈阳市铁西区北二马路与兴华街交汇处，紧邻铁西区交通主干道北二马路，与沈阳站仅数站之遥，交通便利，环境较为舒适幽雅。千缘三期建设项目均由高层住宅小区和汽车配件城两部分组成，总建筑面积约26万m2，框支剪力墙结构，层数约为28层。千缘三期项目是在其二期项目——千缘爱城成功开发的基础上开展的。千缘爱城由于交通较为便利，项目定位符合市场需求，而且工程周期短、施工质量优良，所以二期项目还没有交工验收，就销售一空。2项目管理范围与工作内容千缘三期项目管埋的范围包括从前期策划准备到最后交工验收、楼盘销售的全部项目内容，主要向开发商提供项目策划、招标管理、合同管理、设计管埋、采购管理、施工管理、竣工验收和销售管理的全过程管理内容，代表开发商对工程项目的安全、质量、进度、投资、招标、合同、信息、销售等进行管理和控制。工作内容按阶段划分主要是：一、策划阶段的管理二、设计阶段的管理三、招标阶段的管理四、施工阶段的管理五、竣工验收、保修阶段的管理六、销售阶段的管理3项目管理目标3.1、管理根本目标本项目管理的最根本目标是实现房屋销售率最大化、项目成本最小化，即：一、全额销售二、限额投资围绕根本目标，要求整个工程实现以下分解目标：3.2、分解目标一、工期整个工程从2006年春节开始到2007年6月30日正式交工验收，工期整一年半。二、质量施工质量确保沈阳市建设工程玫瑰杯，争创东北三省四市优质工程观摩，保证无用户投诉现象。三、投资整个千缘三期建设项目在标准档次略高于千缘爱城前提下，每平方米造价保证不超过千缘爱城的每平方米造价，并争取降低2～2.5%。3.4、安全及文明施工整个施工过程不发生死亡和重大工伤事件，施工现场达到沈阳市文明施工新貌杯标准。3.5技术创新一、建筑节能通过降低建筑外围护面积，提高围护结构热工性能，利用太阳能，加强送排风等措施减少建筑物能耗，使整个建筑平均节能指标符合国家标准，降低用户采暖、降温费用。二、建筑隔声千缘三期建设项目紧邻北二马路，交通噪音污染是用户最为关心的问题，通过外围护采用隔音材料，园区采取隔音、消音措施，使整个住宅隔声指标达到国家标准，隔声效果让用户满意。三、不同管理模式经济对比分析采用项目管理这一先进的管理模式必然能够缩短工期、降低工程造价，为了探索新的管理模式，积累工程造价资料，整个工程结束后，将为开发商分别提供一整套项目管理模式对比研究成果和工程经济造价对比研究成果。4项目管理依据本项目管理的依据是：4.1、建设项目立项审批的批文4.2、《建设工程项目管理委托合同》4.3、项目勘察、测绘、设计文件4.4、项目施工图纸；4.5、《建设工程施工承包合同》4.6、《中华人民共和国建筑法》4.7、《中华人民共和国合同法》4.8、《中华人民共和国招投标法》4.9、《中华人民共和国安全法》4.10、《建设工程安全生产管理条理》4.11、《建设工程质量管理条例》4.12、《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300—2001；4.13、《地基与基础工程施工及验收规范》GBJ202-2002；4.14、《地下防水工程质量验收规范》GB50208—2002；4.15、《底板大体积混凝土施工工艺标准》；4.16、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204—2002；4.17、《混凝土泵送施工技术规程》JGJ/T10—95；4.18、《混凝土外加剂应用技术规范》GBJ119-88；4.19、《建筑工程大模板技术规程》JGJ74-2003；4.20、《钢筋焊接及验收规程》JGJ18-2003；4.21、《钢筋机械连接通用技术规程》JGJ107-2003；4.22、《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002；4.23、《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209-2002；4.24、《屋面工程质量验收规范》GB50207-2002；4.25、《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB50210-2002；4.26、《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-2001；4.27、《建筑工程冬期施工规程》JGJ104-97；4.28、《建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-2002；4.29、《通风与空调工程施工质量验收规范》GB50243-2002；4.30、《建筑电气安装工程施工质量验收规范》GB50303-2002；4.31、《建筑电梯工程施工验收规范》GB50301-2002；4.32、《建设工程文件归档整理规范》GB50328—2001；4.34、《建设工程监理规范》GB50319—2000。5开发商与项目管理者职责界定5.1开发商开发商对工程规模、项目定位、设计标准、招标、大型设备和主要材料采购、合同的审定以及建设过程中发生的重大事项均享有决策权。开发商享有整个工程建设过程的监督权，可随时派员检查工程质量、进度、安全、物资数量和工程款使用等与项目有关的所有情况，并有权对项目管理者提出改进意见。开发商应按合同和工程实施进度的要求保证资金到位。开发商所有工程指令必须通过项目管理者发布。5.2项目管理者项目管理者受开发商委托作为本项目具体的管理执行者，对整个项目建设过程进行协调管理，主要是通过对设计单位、承包单位、监理单位、供应商的管理来进行。项目管理者为开发商提供项目策划、招标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收、决算、销售等全过程管理服务；享有选择工程分包单位、设备材料、设计标准的建议权;享有工程款支付决定权；有权采取安全施工专项费用单列、设置履约保证金、安全文明进度施工奖罚、停工整改、终止合同、等措施进行管理。项目管理者可组织工程招标工作、编制招标文件、组织专家评审、汇总结论，向开发商建议承包商及设备供应商。项目管理者可按规定发布开工令、停工令、复工令;项目管理者应在第一时间向开发商通报项目及与项目有关的重要信息，按月向开发商提交工程管理报告、项目成本报告、资金使用情况报告、质量记录及安全情况反映。项目管理者应主动为开发商协调外部关系，为项目顺利实施提供条件。项目管理者应接受开发商对项目的监督。本工程竣工验收后，项目管理者向开发商移交符合归档要求的基建竣工资料。6项目管理组织机构6.1组织机构本项目管理组织机构图见下图1。6.2各部门主要职能6.2.1项目经理项目经理是项目管理单位的代表，负责千缘三期建设的整个项目管理工作。依据合同，全面负责本项目管理实施的组织、协调和控制，并对项目的进度、费