成本管理部各岗位职责4篇【导读】这篇文档“成本管理部各岗位职责4篇”由三一刀客最漂亮的网友为您分享整理,希望这篇范文对您有所帮助,喜欢就下载吧!成本管理部岗位职责【第一篇】成本管理部岗位职责篇1:成本控制部部门职责及各岗位职责成本控制部部门职责1、负责审查工程类经济合同的证照齐全。2、负责审查工程类经济合同的条款符合公司规定。3、负责公司工程类合同信息输入电脑的工作,实行信息化管理。4、负责汇总工程类合同签订、执行情况,提交工程类合同签订、执行情况报告。5、负责管理公司工程类合同文本,建立工程类合同台帐及合同档案。6、负责公司工程类合同的查询工作。7、负责对公司项目工程中的全部经济业务进行审计和核算。8、负责项目计划成本的预算和编制工作。9、负责单位、单项工程标底编制或委托工程标底的编制。10、负责项目工程的造价分析,项目结束后负责项目的成本分析。11、在公司总经理的领导下完成成本控制与管理、合同谈判、以及竣工决算管理或委托决算等工作。12、参入工程现场的工程签证及审核。13、完成公司交办的其他工作任务。成本控制部经理岗位说明书土建预算员岗位说明书(新增一人)安装预算员岗位说明书(新增)篇2:成本控制部工作职责(完成版)成本控制部工作职责一、总则(一)项目施工准备阶段1、负责公司投资建设项目的成本分析、组织并主持有关招投标工作,拟定招标文件,组织开标、评标、定标,编制、审核工程量清单拟定最高限价,组织招标项目商务性谈判,规范和完善招标文件范文。2、拟定、完善、审核项目合同,组织合同商务性谈判,规范和完善项目合同范文。3、编制、审核工程预算、工程结算,参与合同外现场签证工程量计量,审核工程进度款及相关材料设备的认价,审核合同外工程项目的价格,对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面建议。4、招标文件、项目合同相关资料的收集、整理、归档,建立相关的台账(验工计价、合同等)。5、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订、报批工作。负责公司合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作,保障公司利益。6、负责协调各专业,督促相关部门及时做好所需材料设备的厂商选择、招投标、批价工作。7、负责监督工程合同的履行情况,合同变更时,做好前期洽谈记录,并根据合同额度报送有关部门评审,保存评审资料。8、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制,认真熟悉相关文件和资料,及时编制工程预决算及年度、季度成本计划,并根据工程联系单和工程洽商,及时办理变更签证。(二)项目施工阶段1、准确计量施工过程中的单项结算,及时反映项目工程动态成本。2、成本管理是成本控制部的核心工作,成本人员要投入必要的时间和精力,完成好每项具体工作。3、依据工程进度,及时办理好验工计价的签认工作,并提交书面审查意见。4、施工过程中的设计变更必须按有关规定由各有关责任单位签字后报主要领导批准。5、责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作,必要时与多个供应商接洽,了解市场情况、多渠道收集信息。6、建立本部门的概预算、统计、计价台账,做好成本核算工作,建立工作日志,记录各种原始数据并整理装订。7、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理,以供领导做出合理决策。8、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议,及时编制本月工程成本情况汇总表,并提出节约成本建议,同时协调各专业、部门做好各种月报表,定期召开成本分析会议,向公司领导汇报成本分析情况。(三)项目竣工结算1、工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段,是成本人员工作的主要的关键阶段。2、工程结算要准确、及时、全面有理有据。3、工程竣工结算内容及条件,工程竣工验收合格后,根据工程部工程竣工结算资料进行工程结算。4、结算应严格按照工程结算计划进行,及时向公司领导汇报,让领导随时了解项目结算情况,遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议,以供领导做出合理决策。二、成控管理组织架构图三、岗位职责(一)成本控制部经理岗位职责1.预算部经理在总经理的领导下,主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析,通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合,从而保证工程投资目标的实现。2.认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。3.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度,逐级建立健全预算部各项管理规章制度。4.积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务,对工程预决算编制、资金使用控制情况,实施全面的管理。5.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息,收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料,实施工程预算动态管理。6.对开发项目进行前期跟踪,组织工程投标工作,根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。7.根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸,研究投资方心态,组织编制工程施工图预算,对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。8.按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。9.负责基建处工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订,并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。10.深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度,组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证;收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证,及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈,为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据11.负责审核施工单位报送计划科的月进度表,控制工程施工中投资完成情况。12.组织收集工程相关资料编制工程决算书,做好工程结算及内部结算工作,做好工程各类合同及预决算归档保密工作。13.树立公司利益第一的宗旨,维护公司的形象与声誉,洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。14.协助配合公司其他部门进行相关业务工作。15.完成领导交办的其它工作。(二)专业造价工程师(土建、安装、电气、暖通、园林绿化)1.随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况?并随时向上级领导汇报。?2.参加发包工程标书、标底的编制,并对投票单位的投标价进行审篇3:成本管理中心职责附件1:成本管理中心主要职能及职责附件2:成本管理中心岗位设置图22岗位职责不明确会导致什么后果【第二篇】.岗位职责不明确会导致什么后果篇1:公司出现权责不明确的现象怎么办公司出现权责不明确的现象怎么办?一个企业如果岗位职责不明确,会出现交代的事情互相推诿,办事拖拖拉拉效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.1,必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明,权力互相制约。2,必须健全考核制度,互相监督,一旦出现问题直接追查责任人。3,并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。且不可虎头蛇尾。一个很实际的案例:到过海尔电冰箱厂的人会发现:该厂的卫生特别好,尤其是厂房窗户上的玻璃,更是干干净净、一尘不染。所以如此,源于以前该厂的一个材料库,由于经常有人来参观,卫生需要保持干净,可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易,如果请外人来打扫既要花费一大笔钱,又怕商业秘密被外泄。所以,他们想出了一个高招:把2945块玻璃分...工到人,并在每块玻璃旁贴上一个编号小条,条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了,直接找这两个人就行!于是,整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。由此,海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中,从钢板成型到冰箱出厂,共设了156道工序545项责任,因为每一道工序责任到人,质量便有了保证,所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了,由每一块组合成的整体才能干净,如果有一块玻璃是脏的,哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲,这反映的是整体与个体之间的关系。由此,笔者联想到了我军的信息化建设。在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的,所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的,这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求,是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物,并且对等地进行界定。否则,拥有权力的不承担责任,承担责任的没有权力,谁也不会努力履行职责,谁也不会约束自己的行为,这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱,乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部,每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外,还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任,只是一个最基...本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任,会有其他人提供帮助,不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人,也会从内心反省自己的工作,并自责。或者在下一步工作中做出更大努力,在做好自己所承担的职责的前提下,也能为他人提供帮助。篇2:企业常见问题汇总企业常见问题汇总1、领导总是没时间,而下属总是没工作根本原因:(1)老板不懂得授权与监督;(2)没有锁定责任;(3)员工没有工作的动力。导致后果:老总没时间思考公司的战略,导致公司发展战略不清晰。老板能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上,员工得不到成长,打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队,限制企业做大做强。解决方案:(1)明确监督和授权的平衡;(2)明确一对一责任,制定奖惩;(3)培养下属的思考及解决问题的能力;(4)公司战略和个人战略一体化。2、老板有方向、没力量,员工有力量没方向根本原因:战略与执行脱节,老板有战略,沟通不到位,...员工不知道如何去执行。导致后果:有好的战略,因执行不到位,达不到预期的结果。解决方案:(1)老板要与员工沟通企业的战略,让每个员工清楚自己的努力方向;(2)制定战略目标时,要具体量化、有可操作性;3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台根本原因:(1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;(2)高层以自我为中心,而不以公司的结果为导向。导致后果:(1)战略无法执行,达不到结果;(2)企业失去凝聚力,导致内耗增大。解决方案:(1)通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一;(2)把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合;(3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血根本原因:(1)高层跟着老板打拼,积累了一定的财富,同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位,便会在企业中培养亲信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪;(2)企业没有更加长远的战略;...(3)企业没有建立短期和长期的激励机制。导致后果:企业中拉帮结派,形成不良文化,导致制度变形。解决方案:(1)制定绩效考核及晋升机制,能者上,平者让,庸者下;(2)老板要有狼性,企业要形成狼性文化。5、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力根本原因:(1)在老板层面及元老层面不以结果为导向,而以过程为导向,元老没有危机意识;(2)老板人性化管理严重,缺乏狼性精神;(3)老板缺乏忧患意识。导致后果:给新员工设置障碍,新的管理方法无法执行,企业管理方法陈旧落后,跟不上时代的发展。解决方案:(1)老板要有狼性,企业形成狼性文化,(2)制定淘汰机制,制造危机意识。6、企业越做越大,管理者越来越累根本原因:(1)管理者不懂授权;(2)公司治理结果需要改变;(3)制度流程还不健全。导致后果:(1)管理者没有时间去做自己应该做的事,不能很好地把企业战略执行下去