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如何进行企业物流规划1．企业物流规划的基本方法企业的物流规划主要是根据物流资源建设的国家规划、地区或行业规划，涉及到如何使用这些资源、改造自身的业务流程、提高周转速度、降低物流成本。就生产企业而言，在暴利时代结束之后，轻资产运行的新型企业需要改变过去大量投资于生产能力旧的投资方式，而将大量制造业务外包，这样就必须建立诸如供应链之类的物流系统，形成以联盟为新的组织形式的、虚拟的企业。这就必须对物流系统进行新的构筑，或者对企业的整个流程从物流角度进行再造。所以，规划物流的问题对于生产企业也是非常重要的一件事情，它是在经济全球化背景下，在新的竞争格局的压迫下，生产企业转型变形以求生存的问题和求发展的问题。社会上存在一种误解，以为规划物流问题是宏观的问题而不是企业的问题，这显然是低估了物流对于企业发展的重要意义。对于企业来讲，物流规划已经不是理论上的东西，而应当变成切实的行动，为此，生产企业应该根据自己的战略发展要求把物流规划纳入议事日程，并且着手物流规划的落实工作。企业的物流规划应当着重于以物流支持营销的规划思路。生产企业，尤其是大型生产企业，从营销支持和流程再造角度进行物流的建设规划，会有效地提高企业的素质，增强企业的运营能力。企业物流规划的重点在于现有物流资源的改造和利用。大型企业集团（如业务分布全国的企业集团）的物流类似于行业特点。一般企业的规划则主要是利用外部物流资源，改造自身的物流流程，而不要过多地进行物流资源的建设，无论是制造业还是传统物流企业，多数都不应该把重点放在物流资源的建设上，而是应该放在现有资源的改造和利用上。图1企业物流规划流程企业物流规划的一般流程可表示为图1所示。进行企业物流规划，首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本、减少固定资产投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成确定企业战略目标物流成本分析制定企业物流规划总体绩效评估设施选址运输规划库存管理合同管理人事管理作业管理本分析，即实现上述企业战略目标的所需要的物流成本，进行物流成本分析时还要注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流规划方案进行调整。企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务这三个目标而展开。降低经营成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。减少投资金额是指战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化，例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的增加，但投资回报率得以提高。改进客户服务战略一般认为企业收入取决于所提供的客户服务水平。尽管提供客户服务水平将大幅度提高成本，但收入的增加可能会超过成本的上涨。实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和企业战略发展要求灵活地采用不同目标物流战略。2．企业物流规划的基本原则企业物流规划的基本原则包括客户服务驱动原则、系统总成本最优原则、多样化细分原则、延迟原则、大规模定制原则和标准化原则。(1)客户服务驱动原则在当今消费者占主导的客户经济时代，企业的一切经济活动必须时刻以客户为中心。客户服务驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问题，要考虑给客户提供时间、地点和交易上的方便，尽可能增大产品或服务的额外附加价值，从而提高客户的满意度和忠诚度。因此，企业物流规划应该首先识别客户的服务需求，然后定义客户服务目标，再进行物流系统设计。表1常见的企业物流成本项明显费用隐藏费用运输费用库存费用（机会成本、跌价损失、变质损失等）仓储费用订单处理成本（谈判费用、票据成本）装卸搬运费用信息系统成本（硬件降价、维护成本、软件升级费用）退货与废物回收费用缺货成本人力费用保险费用(2)系统总成本最优原则企业供应链物流管理在操作层面上出现的许多问题都是由于没有把某项具体决策的所有影响都考虑进去。在某个领域内所做的决策常常会在其他的领域产生出乎意料的后果。例如，关于产品运输政策的调整，可能会影响产品库存持有成本；产品外包装设计的改变会对运输成本和产品的运输、仓储质量维护等产生直接的影响。同样地，以提高生产效率为目的的生产进度的改变会导致产成品库存的波动，从而影响到客户服务。由于各种物流活动成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征，因此在进行企业供应链物流规划时，应追求系统总成本最优，而不能是单项成本最优；不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益，而应该追求供应链系统整体的总效益。(3)多样化细分原则不要对所有产品、不同类型客户的服务情况提供同样水平的客户服务。这是物流和供应链管理规划的另一基本原则。它要求企业针对自身产品的不同产品特征、不同销售水平等因素制定不同的客户服务水平标准，即在同一产品系列中采用多种细分战略。例如，根据销量的高低将产品分为高、中、低三组分别确定不同的库存水平；区分那些经仓库运送的产品和从工厂、供应商或其他货源直接运到客户手中的产品，根据运输费率的结构，按运量批量进行服务分类，即订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓库供货；对于那些由仓库供货的产品，按存储地点进行进一步分组：销售快的产品放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中，销量中等的产品存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储点等，从而使每个存储点都包含不同的产品组合。(4)延迟原则延迟原则是指分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品，以及根据最终产品形式的预测生产不同形式的产品。推迟也是当今企业大规模定制生产的主要原则之一，它极大地提高了企业资源的使用柔性，降低了企业生产风险和供应链管理成本，从而全面提高企业效益。(5)大规模定制原则大规模定制原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输合并为大批量运输；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是为了平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。(6)标准化原则物流、供应链渠道中的多样化服务也有代价。产品品种的增加会提高库存，特别是原材料库存。据统计，即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新品种也会使综合产品的总库存水平增加40%，甚至更多。如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求而又不使物流成本显著增加呢？标准化和延迟概念的综合运用常常可以有效解决这一问题。生产中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴加不同品牌的标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如果尽量做到零备件标准化，则可大大降低材料的采购成本和库存成本。3．企业物流规划的基本内容(1)设定客户服务水平和服务成本分析确定客户服务目标（即客户服务水平）是企业供应链物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。客户服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式，订单服务提前期比较长。客户服务水平高则恰恰相反。但当客户服务水平接近上限时，企业供应链物流系统成本的上升比服务水平上升更快。(2)物流服务网络设计指存储点及供货点的地理分布，它构成了供应链物流规划的基本框架，主要包括确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围。这样就确定了产品到市场（服务对象）之间的线路。好的设施选址应考虑所有的产品移动策略及其相关成本。寻求总成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是物流服务网络设计的核心所在。(3)物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计这主要包括负责企业物流服务组织体系的构建、业务职能和业务流程的分工、设计，有关企业物流组织和业务流程的规划应从企业供应链、价值链管理的全局角度出发进行系统、综合的考虑，关键是保障企业物流作业的顺畅、高效率，并保障企业总体物流成本最低，而非局部部门成本或单项物流活动成本最低。管理模式的规划是有关企业物流是自营还是外包的抉择。(4)库存战略和运输战略设计一般由企业的客户服务目标和客户服务水平决定。库存战略是指库存管理方式。将库存分配（推动）到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中的不同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。这些决策受仓库与客户以及仓库与工厂之间距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策。(5)物流信息系统的规划设计随着企业业务规模的日益增大，企业必须将物流信息化纳入企业战略规划范畴，从某种程度上来说，当前所谓的MRPII系统、ERP系统、SCM系统的规划等最初都是围绕企业的物流活动做文章，目的是使得企业物流、商流、资金流和信息流能协调统一，提高各流的流动效率和质量。——摘自《现代物流》（金江军、潘懋编著，北京大学出版社2003年12月出版）