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1道路2枭雄3梦想路公元1984年5月，万科前身诞生-深圳现代科教仪器展销中心。此时，其以代理经销进口电器为主业。由于能够及时捕捉市场机会，万科的市场份额急速上升，占领了当时国内同类产品60%的市场份额，成为该市场中，最重要的经销商之一。同时，万科与索尼、松下等著名企业建立了稳定的业务关系，形成了稳定供货渠道和销售网络。同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、手饰厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”生于乱世……随着贸易形式的日益严峻，1987年到1988年间，万科及时调整业务，不失时机地进军工业和房地产业。紧接着，1988年底，该公司进行股份制改造，原来公司1300万元的资产中，国家占有60%，职工占40%；通过公开募集获得社会股金2800万元，其中1000万元的特别人民币股，由境外投资者购买。至此，万科完成了国有性质到民营性质的大蜕变。同年11月，在深圳威登别墅块的拍卖会上，万科以2000万购得了进入房地产行业的入场券。此后，万科在改革开放的大潮中气势如虹，不断拓展业务范围——向零售业、电影制片和激光影碟等领域进发。乱世出枭雄5万科在初涉房地产业务时，借鉴索尼的客户服务理念——以服务为突破点，确立了其核心价值观，并在全国首创“物业管理”理念，形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建与众不同的企业核心价值观。此时的万科还是在多元化的道路上奋力前行。1991年，该公司制定了“综合商社”的发展模式，即以商贸为主导，共同发展金融、制造、运输等多种业务。并形成了以贸易、房地产、工业和文化传播为四大支柱产业的超大型公司。1+1=0与此同时，万科此时的另一个发展思路是跨地域扩张经营。从20世纪90年代开始扩张，到1991年底，万科旗下有36家联营和附属企业，战线也一度广布国内15个重要城市。1991年，万科的利润和营业和分别为0.3亿元和3.5亿元。面对日益庞杂的“万科系”，年轻的王石一度认为，自己无所不能。对此，王石曾经说：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。”当时万科的思路与中国大多数企业别无两样，什么赚钱做什么，由此扩张成为一家典型的多元化企业。然而，这种多元化却道路使万科的利润并未一路增长。据万科统计，从1984年到1992年，万科做贸易所赚的钱和赔的钱加起来，得的数字竟然是赤字，原来赚的钱，最后市场都给你拿回去了，甚至还往外掏。摊子铺大了，但业绩没上去。王石当即决定：收缩战线。对此，王石表示：“应该说万科前期在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现他规模做不大。”经过多元化弯路后，万科不得不走专业化道路。1992年，万科确立房地产业为其主导产业。而1993年对万科来说，是非常重要的一年。是年1月，万科管理层召开会议，对公司1988年公开发行A股以来的发展，进行了总结和反思。此次会议决定，放弃“综合商社”的发展模式，并提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。分析：万科之所以选择房地产，也许是出于这样的考虑。从战略来看，当时这个行业的门槛较低，行业混乱，没有许可证配额的限制，不会出现太大的阻力。同时，房地产行业有自己的特殊性，发展空间大，地域性强，不像有些行业竞争那么激烈，市场发展前景广阔，进入这个领域，有可能使万科的利润得到持续增长。安心做减法从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。1997年，万科协议转让出去万科工业扬声器制造厂，扬声器厂是给三洋生产扬声器的，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。随后又转让了印刷厂、淀粉厂。2000年2月，万科再次转让了深圳万科精品制造公司100％的股权。同时，万科还有些企业，由于经营不善没法再做了，同时又有些技术等一些客观因素，转也转不出去，于是就关掉了。像激光卡拉OK光片业务就是采取这种方式进行了清理。万佳是最后一个从万科分离出去的企业。2001年万科准备出售万佳股份，当时万佳马上要进入上市辅导期，而且经营状况不错，有人提出这时候卖不如再等一等，上市以后控股，控股权更值钱，一定比原来多卖40％。资本可以没有边界，经营却是有边界的，公司如果继续保持二元或多元化经营，其扩张势必是以资本的离心力为特征的。因此当外界的争议非常激烈，内部也举棋不定时，王石给予了坚决的回击，公司已经决定集中力量发展地产项目后，一切非相关项目必须无条件的逐步从万科发展战略中隐去。原来万科想在三到五年中把专业化问题解决，结果进行了七年的调整，直至出售万佳，万科才为向专业化房地产公司的转型划上了圆满的句号。至此之后，万科没有再受到外界的诱惑。对此，王石不无感慨地说：“当我们谈论中国著名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，很难理性的进行数据分析。在市场经济中，给了每个人每个企业选择做大做强的权利，但能否在行业中做大做强，就要看企业家整合资源的能力了。”虽然万科当时确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题，酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。同时，在房地产业务上，万科利用“0.4投资法则”进行扩张。什么是0.4投资法则呢？当时万科为了扩充实力、快速扩张，在项目合作上中，万科投资40%的资金，合作方投资60%。万科先后在天津、北京、上海、沈阳等成立的公司，都用的是这种法则，这也导致万科在这些公司上没有绝对的控股权。此后，在管理上也遇到了很多问题，比如，天津公司不但不赚钱反而大量赔钱，南京公司也是如此。对此，万科决定将其主业缩至住宅一个方向上，至此，万科开始了专业化道路。慧眼所见做完减法后，万科在专业化道路上进入了快速扩张期。这个时候，万科经历了多元化阵痛后，需要迅速占领市场，扩大规模。2000年，万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平米；2001，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。力挽狂澜此间万科之所以能够迅速扩张，是因为其后有强大的金融支持。2000年，万科获得华润配股融资6.25亿元，并为其第一大股东。同时，万科用了一种传统的融资方式——获得银行信贷几十亿元。2000年，获得银行信贷额度为20亿元；2001年又获得26亿元；2002年同样获得20亿元的银行信贷，并发行了15亿元的可转债。在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础。2001年，万科任郁亮任为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队。2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。胜败有凭在品牌上，此间的万科更是超前。2002年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念。2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查。这在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整。2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有2003年又出台的121号文件、18号文件，针对以上种种政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。这轮扩展，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长，这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”的策略。在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。这一年的万科扮演的是一个颠覆、引领和共生者的角色。万科有质量扩张期图解2006年，万科提出了企业公民战略。实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。这是一种清晰的财务模式，就是看一个企业怎么合理利用资金，万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。做了定性说明后，发现2004年的万科和以前截然不同。因为2000年以前，万科的扩张算不上成功，如“0.4法则”导致其无法控制子公司。这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。2004年万科提出的激励行业资源整合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。根据细分客户战略，万科就从决策、业务管理、组织架构及员工方面提出了一整套知识体系。尤其在一些价值观，比如：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。王石现在提出的企业公民战略，并不觉得突兀，这与他一贯坚持透明、规范的方法论是一脉相承的。这从1998年万科实行股份制改革后，就一直坚持下来的东西。而客户细分战略的本质是要为客户创造一个新生活的战略，所以万科的产品从此有了很大的变化。从侧面来看，产品的变化，以前只是为了争夺市场份额，而现在是万科的一个战略和区域的选择。同时，在新产品战略上，万科也很注重环保和交流。这与企业的客户群有很大的关系，尤其是在社区上，万科的交流非常突出。在具体目标上，万科提出，到2014年其营业收入要达到1000亿元。有了这个具体的战略后，万科要寻求最好的融资和土地管理方式，才能实现。同时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式。2004年，发行了19.9亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。对此，王石也曾说：“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。”这可能对王石来说，是一个巨大的挑战，因为他是一个个人意识非常强的人。但为了合作，王石还是站在了公司的角度。慧眼所见在土地上，万科也加大了合作与并购的力度。2004年，万科的土地储备量是450万平方米，到2005年这一数字增加到1101万平方米，特别是与南都的并购，完成了其在长三角的战略布局。仅2006年，其新增土地面积就高达1000万平方米，这与万通、中粮的合作及并购是分不开的。这一时期，在客户战略上，万科继续实施细分策略。2005年，成立了客户品类部，将营销、设计等部门合并为研发部，同时，对产品进行了五类细分——身份型、首次置业、望子成龙、老年家庭、价格敏感型。紧接着2006年，又提出了客户需求个性化和品类开发战略，并成立了物业服务中心。同时，万科对产品的创新也在如火如荼地进行着。2005年，在深圳推出“原创现代中式住宅”。这些产品在业内影响非常大，在沈阳做的新榆公馆采用“成熟产品复制”将其施工期缩短了8个月。2006年，实施生产模式标准化和工厂化，向规模效应更显著的产品结构转化，更推进了其产业化的发展。在进行产业化发展的同时，万科也不失时机地研究政策的变化，对其政策也在不断地调整。当然，世界上没有绝对的完美，虽然万科在其强大的战略下迅速发展，但作为一个企业，万科也同样面临着一些问题。比如：以前在扩张中，曾出现过区域整合的碰撞，那么，今后能否消除这个问题；合作与并购也面临着企业文化的融合问题和管理统一的挑