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浅谈商业地产项目前期定位的重要性我们下午先解答一下大家的问题。第一个问题：现在大家都知道要做前期定位，但是在高人满天飞的情况下，作为开发商如何判断策划公司的定位是否准确，有没有关键的指标比如模型之类的用来作为辅助判断？很好的一个问题，因为我有时候也被开发商和业主定位成这一类的高人，说你是高人、你是高手、你是操盘手，我凭什么相信你？你说你们做这种定位、策划、方案，你将来能动性在具体招商过程中实现？你做的这种分析、测算能不能做到这种目标？怎么样让我能够下这个决心按照你的定位去做？我觉得这个问题确实满好的，对于大家来说，这是一个方向性的问题，如果大家走偏差了，可能就不能再走第二条路了。从我的经验来看，我现在做的这种角色，已经做了两年多，确实有体会，这确实是需要开发商或者业主做认真判断的问题，现在不管是做规划、设计、推广的顾问公司还是满多的，我觉得有几个方面是来分析一下，是可以看出来的，首先要看他做过的东西，这是最简单的一个评判标准，你有没有一个可以借鉴的案例或者是项目，来评判一下，起码可以评判到你找的这个高人有没有实现你的要求的能力。至于说这种要素和模型也是有的，这是我们现在正在做的一个工作，我们也想把一些在前期工作上的定位做一些模型，但是我们讲这个模型是动态的。按照不同类型的城市，比如一级城市、二级城市，做这样的划分，处在核心商圈还是非核心商圈，加进市场因素，做一个初步的设定，比如做一个综合购物中心还是区域购物中心？还是专业市场？社区配套？然后再从经营者、商家、消费者的角度做一些反馈，把这个模型再完善，所以它是一个动态模型，而且在中间随着开发商角度的调整，还会有一些改变。所以前期定位有没有一个研判的标准？我觉得对于高人的评判标准还真不好说，这个要看开发商对顾问公司也好，还是设计团队也好，最重要的是看他做过的东西，涉及到最后具体的方案有没有实操性，应该是有一些研判的标准，我相信同行都做过类似的工作。我们自己由于在做这样的工作，我们这几年就是在做对过去做的工作做了大量的提炼工作，我们有比较成型的模型，叫做商业开发全过程的模块，如果有时间可以跟大家进一步的交流和沟通。第二个问题：万达的综合收益在哪几方面？对SOHO未来的预见？我刚才讲万达的综合收益的体现，我最后的形容就是像一道菜一样，我吃了菜、喝了汤，最后还把骨头砸出髓来，如果一个东西卖了一次不够，你还可以卖第二次、第三次、第四次，这是满不错的一件事情。我觉得万达从它自己开发的模式方面，它已经实现了它的目标，因为它的商业体可以通过一次、二次、三次的销售，把它总的价值体现出来。综合收益包括几方面：1、最大的收益就是万达现在已经成了国内比较成熟的、有自己开发模式、操作性比较强的商业地产领军人物，这点大家应该是没有什么异议的，我们不单独看他们哪几个项目，这是需要总结的经验，我们是讲万达进入到商业地产开发的领域，从它的结果来看，它达到了它当初想要的结果，这就是自我定位了，它找到了自己的发展方向，已经形成了在中国商业地产领域里的特色，也占有了自己的一席之地，而且现在在各地已经进入二线城市、三线城市，在全面开花。万达的模式归纳起来就是利用它比较强的开发能力，因为它是做房地产开发出身的，设计了一个比较容易简单复制的开发模式，用它这种品牌的聚合力和跟政府谈判的能力，在它开发整体上形成了规模，这是我体会最深的，越往后走越轻松，因为它形成了鲜明的特点，找到了自己的定位。在具体的操作上，通过商业的概念，在拿地的能力上比较强，在拿地的能力上它可以做更多的选择，比如由于现代商业的概念，融合在综合房地产项目里面，它就可以有选择地避开最核心的商业圈，不在最核心的地点拿地，这已经是万达核心的思路了，它更多地进入新开发区或者更换区域，比如工厂搬迁或者城乡结合部，都是未来发展比较好的区域。利用自己综合开发能力比较强，利用它的商业概念可以在一个区域里面完全打造出一种新的商圈出来，我觉得万达现在已经具备了这种能力。它拿地的能力非常强，所以土地成本相对比较低，未来增长的空间相对比较大，从开始几万块钱一亩，到后来几十万块钱一亩，我在万达期间，我们拿的最高的地是780万/亩，在那之前我们从没有超过400万/亩，比如南京的新街口，沈阳的太原街等等，所以这是万达收益的第一块，拿地能力比较强，未来增长空间比较大。同时，由于它开发的能力比较强，在开发过程中控制的能力比较强，总的成本控制也是不错的，当然，这一点很多企业也可以做到。2、由于万达商业的概念比较鲜明，第二重收益就是通过商业概念的打造，所有的项目都是综合体，在非核心区做城市的综合体，有商业、有大片的社区住宅，包括公寓、酒店、写字楼，通过商业的概念，把住宅的价格和其他公寓、酒店、写字楼的价格都做了很大的提升。比如成都万达的锦华城，这块地是我们从东方家园的手里买过来的，他们拿这块地的时间是满长的，有点像北京东三环的感觉，我们拿这块地应该是2005年初的时候，当时东方家园的资金有点问题，他们当时想开发，后来就干脆跟万达谈，我把这块地给你，留一块我们做东方家园，后来我们决定是买断，因为把东方家园放在我们这里，肯定对我们将来做规划有一定的限制，所以我们就买断了。当时的难度还是很大，周边都是大面积做建材家具市场的，这块地处在东二环，类似北京的四环，周边有大量的旧工厂搬迁，政府的规划是重新打造这个区域，我们把当时的想法，就是要打造成都的城南新的城市副中心。通过商业的大的体量，我们把成都当时做的很好的几个品牌，大家知道伊藤在北京也不错，但是它在成都做得特别好，谁也做不过它，无论是百货还是超市，我们把伊藤谈进去了，把当地做得比较好的几家都谈进去了，就是做非常大体量的集中商业。是什么概念呢？最后住宅开盘的时候，周边的楼盘基本是在4000块钱左右，万达一开盘是以接近6000块钱的价格开始卖。最后是什么结果呢？我们认为卖得太快，因为我们也是分批推出，推出来一批卖掉一批，主要的受众认可的很主要的一块就是万达的商业将来对他们非常方便，因为我们当时设计的都是小户型，针对年轻的家庭、初次置业的家庭，我们认为这种家庭会在外面进行很多消费，比如在外面吃饭等等，所以我们在这个项目操作上考虑到商业在整个项目当中的定位，拉升了我们住宅的品质，这种品质说白了就量化到价格，价格卖得比周边楼盘高很多。这就是我讲的万达综合收益的第二块，由于它的商业概念比较好，它可以通过商业的附加值，通过住宅来实现。3、由于万达商业的模式形成了规模，有投资基金愿意参与进来，因为对基金来讲，更看重的是你未来的成长型，它觉得商业在中国还是一个新兴的、比较看好的行业，收益相对比较稳定，但是比较低的收益，做一些资本的运作，换来更大的现金流，再去扶持它的模式。所以我如果讲综合收益的话，按我个人的体会，是这三方面，而且这三方面能力都比较强，而且形成了自己的套路和模式，现在再简单去模仿可能有一定的难度，万达走到今天可能机遇也比较好，比别人早几年，市场的美誉度也比较高了，这跟决策者的性格也有关系，就是一条路要走到底，因为万达的创始人是军人出身，他有一些比较鲜明的特性，承受力也比较强。因为做商业的人心态要比较好，一定要有大的承受能力，因为它的中间会有很多的变数，这些问题都要想明白了。2004年的时候，我们同时在做八个项目，感觉像要崩溃了一样，发生了很多很多的情况，我就举一个最简单的例子，我们一个大的公司项目老总，相当于一个诸侯，由于压力太大，开车就跑掉了，就不干了，也不跟你谈就回家了，就觉得面对的压力太大了，工程上的压力、招商的压力，都面临过。我就举一个最简单的例子，包括我的助手，实际上更多的是负责招商的，到最后都到现场直接跟这些商家去做工程配合去，为什么？因为没人了，都跑了，因为压力太大，但是这个过程都挺过来了。所以我觉得做商业开发的人心态要特别好，我要做这个事我要付出什么东西，我要想清楚，也非常多的情况会发生的，它的复杂度、面对的对象决定了这些东西都比较难以运营，所以这是我想回答这个问题。万达的强项在于拿商业来说故事，让政府来接受你的观点，最后不论是在地段还是土地价格、挂牌条件上、土地的指标上，最后又可以体现一个价值。所以综合起来在土地成本上，肯定会有收益的。第二个问题是SOHO的未来预见，我觉得这个问题应该这样讲，万达是一种打法，SOHO也是一种打法，SOHO也在做它的一些调整，我自己起码有感觉，我当时跟他们的高层有非常坦率的交流，如果就按照以前的套路做，全销售，销售完了不管，或者所谓的管仅仅是头痛医头、脚痛医脚，我认为走不远，你一定要有一些预见性的东西出来。我认为如果按照当时的全销售的思路走，我觉得它起码有两大局限性，一个是区域的局限性，这种思路除了在北京以外，可能很多地方都不能按这种思路操作，我不敢说，我觉得可能会难一点，因为北京SOHO的销售有它特殊的对象。还有就是除了区域的局限性，还有它复制的可能性也很小，就像万达一样，它的模式很容易不断地重复，对它短期形成规模有很大的帮助。但是对SOHO来说就挺难的，你说这些买主会买了一个买第二个、第三个吗？而且前面买了以后出了很多的问题，他还会继续买吗？所以未来SOHO一定会做很多的调整，我们也看到了。第三个问题：北京成功商业案例和失败商业案例分析？我觉得还是讲失败的案例，还是分析自己的好了，说别人失败，别人不一定认，我把我经历过的一个项目跟大家分享一下，我真的认为是失败的，这种失败而且是可以避免的，比如说我们早年开发的长春万达广场，官司已经打到高院了，当然万达全赢了，因为从法理的角度讲，万达是没有责任的，只要我销售的过程中是合法的，手续完备，销售以后都是小业主的问题。但是后来包括武汉、长沙都出现这个问题，但是我觉得这个问题是万达当时的打法决定了必然有这种问题，这不奇怪，因为你有销售，而且这种销售是通过你的策划，把价格卖那么高，但是万达也得到了自己的回款，可以迅速做其他的项目、迅速地调整做第二代产品，所以这个是可以避免的，所以那个不叫失败，只是当时欠考虑的比较多。但是有一个项目真的是失败的，就是沈阳的太平街万达购物中心，我不知道在座的有没有人去看过，有去看过万达天津和平区的那个项目吗？为什么我讲这个项目是失败的呢？因为是可以避免的，这两个项目的图纸差不多，规模也差不多，位置也是处在商业的核心位置，产品也是我们的二代产品，一代产品是单体的商业，一家主力店来拉动我们一楼的商铺，把一楼全卖掉，二楼就是做几个盒子，下面是全部连通的，把上面全卖掉，但是楼下的这几个主力店，像船的铆一样，这几个点撑住了，商业应该站得住脚了。道理上是没有问题的，但是后来天津项目和沈阳项目图纸都差不多，概念也是一样的，因为每个城市的位置也差不多，商业的组合也差不多，当时发生了一个什么事呢？万达当初已经定了这种概念，怎么样把商业品牌概念结合在一起，做订单式产业，拉动购买商铺的人群。有的时候还是觉得有一点问题，有的主力业态不一定听你的，你的概念他也不一定认可，怎么办呢？我们就自己做，我们当时认为有一个业态是比较欠缺的，但是我们认为这个业态是需要的。应该讲，现在很多购物中心里面有电影院，当时万达是研究过的，我们觉得是必不可少的，所以我们决定做电影院，当时在2003年、2004年的时候，影院是很困难的，由于当时盗版的影响，当时电影的市场是非常差的。我有一个数据可以看出来，我们当时一年的票房是十亿人民币，而美国的票房是100亿美元，就是没人看电影。但是我们认为电影院这个东西是一个比较好的业态，它可以消化比较偏僻的位置，能够把人拉到比较不容易到达的地方，因为它的目的性非常强。我们分别跟很多的电影集团谈，但是都觉得他们跟不上，不像沃尔玛、百盛、新世界、大食代大时代能跟我们走，都没有问题。当时美国的华纳想进入中国，中国的广电部给了它一个特别特殊的政策，因为中国广电部对外资的进入是非常小心的，唯独对华纳开了一个特殊的政策，可以在中国做影院，华纳是第一家。而华纳进来以后，它也要找平台，比较巧的是我得到这个信息，我就直接跟华纳的总裁在洛杉矶通了电话，现在回过头来想真的是不可思议，当时也是走投无路，管它呢，就直接打了电话。我们当时不敢相信华纳会进入中国，