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胜任素质与招聘面试技术张永军2005年1月基于素质模型问题设计胜任素质综述本次课程内容面试过程的实施面试之后的选择建立胜任素质模型各职系胜任素质模型什么是素质素质是个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本特点，包括知识、技能、性格、自我认知、兴趣、动机等个人特征。素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提，任何一个有成就、有发展的个体，都必须以良好的素质作为基础；素质只是个体成功与事业发展的一种可能性、一种静止条件事业成功、发展顺利还须动态。条件的保证，这就是素质功能发挥的过程及其制约因素的影响。什么是胜任素质胜任素质，Competency，是指“能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能-------任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体和特征。”----Spencer确认胜任素质两条基本原则1，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任素质的唯一标准；2，判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。冰山模型—五种形式的特质Self-ImageSocial-roleTraitMotiveKnowledgeSkill冰山模型－知识一个人在特定领域内的专业知识。如外科医生之于人体的神经及肌肉的专业知识。通过知识无法判断其实际工作的绩效，因为存在知识运用问题。冰山模型－技能结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，从事某一活动的熟练程度。如一位牙医能够以熟练的技能填补病人牙齿而不伤到他的神经。冰山模型－社会角色社会团体或组织认可的个体行为模式（如被视为领导者,还是跟随者）冰山模型－自我概念关于一个人的态度、价值及自我印象。如一个自信的人深信自己不论在何种状况下，都可以有效率地工作，这可以说是个人对自己自我概念的肯定。如一个人想成为领导者，当他获知将有一项任务要测试领导能力时，他就会有心尽量展现出领导者的行为来若一个人认为自己就是“被管理者”，他在行为本意上就不会存有主动想去影响他人的动机。冰山模型－特质身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个体行为方面相对持久的特征。如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行员所必须具备的必要特质。如善于倾听他人、细致是HR工作者必备的特质。冰山模型－动机一个人对某各事物持续渴望，进而付诸行动的念头。比如一位具有强烈成就导向动机的人，会一直不断地为自己一次又一次设定具体挑战性的目标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回馈机制不断寻找改善的空间。冰山模型冰山模型中的“动机”分为三类：成就动机：只要事情结果。可以自己24小时加班做完。有时给下属布置工作，经常要反馈。亲和力动机：过多考虑人际关系，做老好人。影响力动机：个人影响力（贬低、指责别人以抬高自己），社会影响力（鼓励别人）冰山模型举例知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期。技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高熟练程度和劳动生产率。社会角色：在团队中是一个具体操作工人，受团队约束和管理。自我形象：自信，一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。特质：细致、认真、一丝不苟。动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现。冰山模型举例动机XX试图表现更出色个性XX很外向，而且是团队的一分子自我形象XX认为自己应该对团队有所贡献价值观XX认为自己的工作就是要让客户满意XX能有效地工作，并与他人进行沟通交流素质与行为的驱动关系个人特质行为计算风险工作绩效动机特质自我概念知识技能“意图”“行动”“结果”成就动机目标设定、个人责任、回馈应用持续改善创新“做得更好”与卓越的标准竞争独特的成就品质、生产力、销售、利润新产品、服务与流程冰山模型管理启示如果企业不关注员工成就动机地培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍。目标决定胜任素质的具体内容对胜任素质具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄胜任素质（能力）历史简介–最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用基于素质模型问题设计胜任素质综述本次课程内容面试过程的实施面试之后的选择建立胜任素质模型各职系胜任素质模型什么是素质模型素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合、每一种素质所体现的行为表现。设计素质模型－企业使命与价值观1，某国际知名企业实例：我们公司的客户在与我们打交道后，能体会到我们比竞争对手更好。我们公司的员工精诚团结，不为组织中人与人之间的隔阂所束缚，积极思考、积极参与，对公司如何运作富有责任感和主人翁意识。他们了解自身所处的环境，享有学习和发展的机会，并且知道如何利用这些机会。我们公司的业主愿意对我们投资，因为我们一贯兑现承诺，始终处于行业发展的前列，并且发展速度超出我们的竞争对手。设计素质模型－企业使命与价值观2，某国内企业实例：“正直、诚信、务实、创新”设计素质模型－企业使命与价值观正直：公正坦率，公正又是公平没有偏私，坦率又是直率。即：公正没有偏私，做事坦率。诚信：诚实有信用，诚实是指言行与思想一致，不弄虚作假；信用指履行跟人的约定而取得信任。即：诚实，说到做到。务实：从事或讨论具体的工作，要理论与实际相结合，不能只是空谈。创新：创造出新的东西（体系、方法、思想、观点等）。设计素质模型－企业使命与价值观服务客户客观公正诚实守信务实认真创业创新设计素质模型步骤定义绩效标准确定效标样本获取效标样本有关的胜任素质数据资料编码（Coding）并建立素质模型验证胜任素质模型一、定义绩效标准具体资料：业绩、获利、生产力评估结果直属主管所提出之评估项目同级所给的评分属下所给的评分（如管理风格、工作士气）顾客所给的评分二、确定效标样本选出两组人员：绩效杰出者、绩效一般者，两种常用方式确定效标样本：根据绩效标准确定上级提名确定三、收集资料行为事件访谈法（BEI）专家小组问卷调查利用“专家系统”直接观察四、编码建立素质模型所谓编码，就是从行为事件中找出体现被访者胜任素质，并对该素质进行定义、分级和行为描述。将不同的素质进行分级及定义，并进行相关行为事例描述，以此建立素质模型。五、验证素质模型三种方式进行验证：1，选取第二个效标样本，再次用BEI收集数据，分析确定的胜任素质模型是否能区分第二个效标样本（绩效优秀者与绩效一般者）；2，针对胜任素质模型编制测验或情境评价方法来评价第二个样本在上述胜任素质模型中的关键胜任素质，其评价是否一致；3，使用该素质模型进行选拔、培训，然后跟踪这些人，是否在以后的工作中表现更好。建立胜任素质模型关键技术---BEI什么是BEIBEI是通过访问受访者，请他们说明在特定事件中的相关行为表现，企图通过受访者所陈述的工作内容来找出其背后（冰山下）真正的素质和动机。访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？BEI的基本原则：如果仅从一个所想到而说出的动机及能力就认定对方具有这方面的能力，这是不可信的，只有透过了解他们确实的经历及面对许多重要事件时的行为表现，才能令人信服。访谈者角色定位（1）访谈者的工作是持续让受访者诉说完整的故事，来描述他们在真实状况下的行为、想法和反应。其作用在于两点：营造访谈当时的气氛；引导受访者，使其提供类似短篇故事形式的重要事例BEI访谈准备1，预先认识你将进行访谈的对象知道访谈者姓名、职位、工作内容、工作经历。通常访谈者不必了解访谈对象绩效水平的高低，以避免在访谈中及得出相关结论时受到影响。2，安排一个较为安静的地方及1.5-2个小时不受干扰的时间。3，安排访谈录音。4，制定有计划的访谈提纲。BEI访谈步骤1，访谈简介2，了解职责3，行为事件描述4，任职者特质归纳5，编写访谈报告四、编码并建立素质模型编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者的亲身经历，行为是否已完成,是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。如：“我们直接约见了总经理并签署了合同”，从这句话中不能确定被访者在“我们”中所起的作用；“通常我会亲自打电话给客户”不是一个已完成的具体行为；“我请财务总监说服了会计主任”没有具体描述以上信息在测评阶段皆被视为不可编码。。编码并建立素质模型序号事件描述主题分析素质类别（1）“我知道如果我把这份计划提交给公司主管技术的VP，一定会惹恼我们的部门经理，但我还是么做了，那份计划也正如我当初所坚持的，最终被否决掉了……”被访者很清楚采取行动的后果会给部门经理造成什么样的影响，但他仍坚持这样做影响力应对压力能力（2）“我习惯于每天给自己的工作做一个计划，这样就能知道哪些是最重要的，哪些是不太着急的，这样做就不会让自己显得很忙乱，对下属也能指挥若定……”被访者知道要按照业务目标来安排工作的优先次序工作高效率能力编码并建立素质模型序号事件描述主题分析素质类别（3）“他看起来怒火中烧，我了解他受到伤害，我趋前向他慰问及交谈……”理解别人的情绪，想通过自己的努力影响他人人际意识能力影响力（4）“我拟定挑战110％的目标额－去年我再次这样做，觉得没有多大的乐趣，可能我需要再去挑战更大的目标……”被访者喜欢挑战并以此作为发展的动力业绩导向能力主动性（5）“我很关注给下属以信息，使他们可以把事情做得更好……”让下属更大进步影响力成就导向编码并建立素质模型序号事件描述主题分析素质类别（6）“我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键职位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就称职了……”发现下属存在的问题，表现出期望与关注，设定自己绩效优秀标准人际关系意识培养人才成就导向编码并建立素质模型将素质类别定义和描述，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并进行描述例如，某企业资质工作小组分析访谈报告后发现，销售人员优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。工作小组讨论后确认其为该企业销售人员的核心资质之一，命名“人际影响力”，同时根据企业具体情况将其行为进行描述，得出这一资质的定义和行为标准。将发现的其它核心资质按同样的方法命名和定义，便形成了该企业销售人员的资质模型。五、验证素质模型素质模型验证方式：可以将某个熟悉的同事行为归入相应的能力及对应的级别中，验证是否与实际相符？看级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的能力和层级是否足以区分不同员工的能力水平？讨论能力的内容是否有重叠,遗漏，逻辑关系和层次是否分明。案例：行为及素质提炼分析基于素质模型问题设计胜任素质综述本次课程内容面试过程的实施面试之后的选择建立胜任素质模型各职系胜任素质模型胜任素质体系划分完成任务能力人际交往能力个人素质能力管理能力领导艺术能力1.以业绩为导向能力2.绩效管理3.影响力4.主动性5.灵活性6.创新能力7.质量关注意识8.学习能力1.团队合作能力2.客户服务意识3.人际意识能力4.对组织认识能力5.建立良好关系能力6.解决冲突的能力7.沟通能力8.跨文化的敏感意识1.正直诚信2.自我发展能力3.自信心4.决策能力5.应对压力能力6.分析思维能力7.概念思维能力1.团队建设