《人力资源管理师》招聘与配置

三才培训招聘与配置——李婉飞姓名：Name职业：Occupation课程：Adept讲师介绍李婉飞某民营企业高管《人力资源管理师》二级三才培训3二十二年连锁零售业制造业多元化集团等行业人力资源和企业管理，其中18年管理职务，曾在台企、外企、民企担任人力资源总监、人力资源副总、常务副总等近万人企业的管理。管理上重视企业文化建设，接班人培养，跨部门流程梳理等；注重企业成本核算、预算分析、利润分配；擅长（快速）发展中企业的管理诊断及存在问题的解决。授课风格充满激情，思维活跃，极富感染力，主要课程有：《员工关爱》《商务礼仪与职业化》《胜任力素质模型的构建与应用》《领导力》《团队高效执行力》《企业文化建设》《搭建有效的招聘体系》《职场中的有效沟通》》《招聘实战和面试技巧》《入职管理轻松管》《你懂你的孩子吗-亲子教育》等；并为广大人力资源管理者讲授《人力资源管理师》职业资格培训。高校内为大学生授课：《大学生就业指导》《千里马-如何让企业的伯乐发现》《初入职场》《大学生的职业规划》《大学生职场面试攻略》《学海扬帆商海启航》等。婉飞老师美国宾西法尼亚州立大学国际人力资源总监研修优秀毕业生上海交通大学国际人力资源联谊会理事一二三级人力资源管理师讲师【讲师介绍】4素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。人力资源管理系统5招聘效果关系图猎头报刊网络招聘渠道媒体-电视、报刊招聘会企业宣传(业绩、规模、文化、荣誉)任职要求是否切合实际用人标准是否明确一致职责及用人标准岗位描述是否清晰易懂简历质量网络-博客论坛微信人岗匹配度招聘效果内部推荐人才中介招聘会简历数量院校合作校园宣讲企业开放日6调研你目前任职的公司在招聘配置中存在哪些问题？你作为人力资源工作者存在哪些困惑？目录•招聘管理---胜任素质模型---招聘策略---招聘渠道的选择招聘选拔---人员甄选---行为描述面试---评价中心•招聘评估---招聘评估概述---招聘成本-效益评估---招聘的录用人员评估---其他招聘评估人力资源派遣管理---人力资源派遣概述---人力资源派遣引进管理7目录•招聘管理---胜任素质模型---招聘策略---招聘渠道的选择招聘选拔---人员甄选---行为描述面试---评价中心•招聘评估---招聘评估概述---招聘成本-效益评估---招聘的录用人员评估---其他招聘评估人力资源派遣管理---人力资源派遣概述---人力资源派遣引进管理8胜任素质模型•--含义--胜任素质VS工作分析--模型的定义--胜任素质一素质模型的分类--模型的作用9胜任素质的概念根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人结构，它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质就是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。10胜任素质和工作分析•研究对象不同；•分析的能力不同；•表现的内容不同；•战略意义不同。1112主要是针对岗位研究，分析完成每一个岗位中多项任务所需技能。对接触该岗位的人进行分析研究找出做好这项工作的关键能力、知识、和人格特质。胜任素质工作分析1.研究的对象不同胜任素质和工作分析岗位\人13工作分析集中在为完成该岗位而有效表现和应该达到的能力胜任素质主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力2.分析的能力不同胜任素质和工作分析岗位能力\人能力143.表现的内容不同工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面胜任素质主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征胜任素质和工作分析（岗位任务\人特征）154.战略意义不同胜任素质更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用。胜任素质和工作分析（目前\前瞻）胜任素质的分类门槛素质•知识•技能差异素质•动机•人格特质•价值观转化素质•普遍缺乏的胜任素质得到提高和改善统一素质模型岗位素质模型职级素质模型通用素质模型职簇素质模型胜任素质模型的分类录用决策招聘录用流程工作分析胜任素质模型在招聘管理中的应用构建胜任能力模型步骤19定义绩优标准选取分析样本—行为事件访谈信息归类分类编码主题分析建立胜任能力模型框架并定义编制胜任能力模型选定研究职位《胜任力素质模型》20招聘策略--人才吸引策略--工资和高福利--良好的组织形象--组织和职位的稳定性和安全感--工作本身的成就感--更大的责任或权力--工作或生活之间的平衡21招聘策略–人才选聘策略---关注人才的文化、价值追求---关注人才与团队的融合度---关注选聘与培训开发的结合度---关注“心理契约”工作满意度、工作参与、组织承诺--（良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升）22招聘备选策略---人力资源派遣临时性替代性辅助性---员工租赁---加班加点---应急工兼职工临时工独立签约人23招聘渠道的选择•内部招聘–内部招聘的优势–内部招聘的不足•外部招聘–外部招聘的优势–外部招聘的不足•内部招聘与外部招聘的结合24招聘渠道的选择•内部招聘的方法和实施要点–内部晋升或岗位轮换–内部竞聘–临时人员转正25《竞聘述职报告模版》-326招聘渠道的选择•外部招聘的方法和实施要点–内部员工举荐–广告招聘–人才市场招聘–校园招聘–专业机构招聘–网络招聘27组织对应聘者的能力有清晰的认识应聘者了解工作要求和组织通过奖励高绩效者有利于鼓舞员工士气降低成本挑选的余地大将先进的技能和理念带入组织降低徇私的可能性保持企业竞争力外部招聘优势内部招聘优势内外部招聘的优劣势比较会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升职位而产生的“政治性”行为需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾增加与招聘和甄选相关的难度和风险需要长期的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己被忽视新的应聘者可能并不适合企业文化外部招聘劣势内部招聘劣势内外部招聘的优劣势比较30招聘渠道分析招聘渠道优点缺点内部招聘花费少；有利于提高员工士气；候选人了解企业情况供应有限；不能使企业多样化发展广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格应聘者现职员推荐可以通过现有员工增加对组织认同；基于推荐者认真荐举，可能产生高素质候选人不利于增加员工的类别和改善员工的结构公共就业服务机构招聘费用较低或免费只能吸引非熟练或受过很少训练的候选人猎头公司接触广泛，一般能仔细甄别；通常能给予短期担保费用高校园招聘有大量而集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性服务仅能满足临时需要成本高，通常限于常规或只需要范围狭小的确定技能的工作《校招》--4\531目录•招聘管理---胜任素质模型---招聘策略---招聘渠道的选择招聘选拔---人员甄选---行为描述面试---评价中心•招聘评估---招聘评估概述---招聘成本-效益评估---招聘的录用人员评估---其他招聘评估人力资源派遣管理---人力资源派遣概述---人力资源派遣引进管理32人员甄选是含义--人员甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的过程。33正确评价人员是招聘中最关键的一个步骤甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的事项员工甄别有利于对录用后的员工合理安置和管理人员甄选的作用人员甄选是内容--个性心理甄别--知识与技能--工作经验--能力素质：思维力记忆力观察力想象力--身体素质：肌肉力量血管耐力活动质量35人员甄选的流程--筹备阶段明确甄选目的组建考官团队3637招聘工作分工与协作序号部门主管人力资源部高级管理层性质专业信息素质信息重点信息内容工作经验流程沟通专业理论技能实务环境设备资质标准背景特征品德性格薪酬福利劳动法规企业文化品德素质性格潜力心理特长团队合作实施提供信息负责实施批准执行其他基本要求：端庄整洁、尊重和蔼、全面观察、综合评价。避免问题：社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射作用人员甄选人员甄选的流程--策划阶段明确甄选指标体系（岗位职责、胜任力模型）选择测评方法组合（预算、实施条件）设计甄选实施方案（成本低、时间短、用人少、效果好）开发测试甄选试题（知识测试、面试、情景测评）培训考官团队38《面试官》39模拟指导40人员甄选人员甄选的流程--实施阶段进行测评的说明进行测评的实施甄选简历、知识测验、心理测验、面试、评价中心、背景调查41背调方式•一般层级的背调•管理层级的背调•书面背调•电话背调资料：《一般层级的背调话术》《管理层级的背调话术》人员甄选人员甄选的流程--评估阶段评估报告内容1、应聘者基本情况描述2、测评指标得分与相关测评活动评价描述3、优缺点总结4、发展建议44甄选指标体系设计原则--针对性原则--明确性原则--合理性原则--精炼性原则45甄选指标体系构成--测评指标：测评要素测评标准--测评权重：赋分的形式权重系数的形式46甄选方法选择甄选的常用方法--简历和申请表分析--心理测验--面试--评价中心技术47面试面试面试分析甄选方法选择甄选方法的选择--了解各种甄选方法的特点、内容及适用范围--确保甄选方法的可靠性--确保甄选方法的公平性---确保甄选方法的可用性--选用甄选方法时应考虑成本49甄选方法选择组合设计中的原则--针对性--重点性--经济性--顺序性50各法测评方法的特点比较表测评方法测评形式主要适用对象有效性公平程度成本评价中心技术活动中高级管理人员最高最高最高结构化面试问答基层管理人员及销售人员高高高心理测试纸笔测试所有人员中高低知识、能力测试纸笔/模拟普通员工、基层管理人员中中中个人简历资料信息新招聘人员低中低推荐信函资料信息所有人员低未知低51不同岗位的测评要素与测评方法列表职能部门特殊需求分析测评要素测评方法生产部门全面严格的质量控制能力、创新开发能力个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格履历分析法、人格测试、职业兴趣偏好测试、价值观测试、面试法营销部门以服务为导向的个性、兴趣、人际技能、创造性思维人际敏感性、沟通能力、个性特征、语言表达、组织策划能力、综合能力履历分析法、思维能力测试、人际敏感性与沟通能力测试、无领导小组讨论、面试法财务部门数字敏感性个性特征、思维分析能力和综合决策力履历分析法、思维能力测试、数量分析能力测验、面试法行政人事部以服务为导向的个性、兴趣、人际敏感性个性特征、人际技巧、事务处理能力履历分析法、管理风格测试、沟通能力测评、面试法技术部门创新性、学习能力、科技信息敏感性、敏锐的信息把握和驾驭能力创新能力、思维推理能力、个性特征履历分析法、管理风格测试、逻辑个性测试、抽象推理测验、面试法52不同层级的职务人员测评要素与测评方法列表职务层级主要测评要素测评方法基层员工个性特征、实际操作能力、工作经验、价值取向履历分析法、人格测试、结构化面试中层管理人员能力特点、个性特征、职业适应性、知识经验、管理能力结构化面试、人格测试、职业适应性测试、管理风格测试、评价中心技术高层管理人员管理能力、创造性思维能力、成就动机、灵活机敏原则、敏感性与沟通能力、开放和变革意识评价中心技术、人格测试、动机测试、管理风格测试、领导行为测试、管理潜能系列测试53行为描述面试--行为描述性面试的含义和意义--过去的行为表现能够很好的预测未来的行为--说和做是截然不同的--预测失败比预测成功容易（面试官应努力发现应聘者的不足，而不仅仅是发现其符合要求的那些