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价值流程图培训2008－5－9内容简介一、如何绘制价值流程图1、了解什么是价值流程图2、了解为什么要绘制价值流程图3、初步认识价值流程图4、绘制当前状态的价值流程图5、绘制未来状态的价值流程图二、应用A3表格规范VSM流程1、A3表格简介2、A3表格测试一、如何绘制价值流程图1、什么是价值流？一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的行动)。我们的工厂供应商总价值流用户或最终的使用者哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）,哪里就有价值流•是对整个生产过程的一个可视化的展示:·物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间·信息流1、什么是价值流程图？2、为什么要绘制价值流程图1、它使你更直观的认识整个生产流程2、它将物料流和信息流紧密的联系起来3、它向我们展示了制造过程中出现的浪费和浪费源(以便我们找出办法消除浪费、持续改进)4、它为我们的“持续改进”提供了一个可视化的、通用化的语言5、它使各个生产流程之间的关系一目了然3、价值流程图举例表示方法：FIFO生产车间制造过程运输供应商数据框库存拉动超市缓冲或安全库存推动生产拉动生产先进先出表示方法：80预测90天操作者手工流动信号重点关注平衡生产信号看板生产看板取料看板去看看信息框顺序拉动球看板架电子信号价值流程图举例市场部经销商预测+订单计划控制ERP采购计划1Day配套件供应商外协件供应商钢材供应商JDJW配套仓库JDJW外协仓库JDJW钢材仓库2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40下料车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40钣金车间2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40总装车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40油漆车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40油漆车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40漆后装配2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40试车发运车间价值流程图举例111木材公司每2周生产计划部每2周切削油漆测试测试运输每周每周每周体育用品公司2周预测周订单C/T=27minC/O=30minuptime=85%C/T=10minC/O1minuptime=99%C/T=20minC/O=5minuptime=99%每盒装9件180支/月90”蓝色”90“绿色”10天1天1..5天1天10天C/T=27min1天C/T=10min1..5天C/T=20min1天制造周期＝13.5天增值时间＝57MinValueStreamMappingDocumentedCurrent&FutureStateIterativeProcessInformationFlowProcessFlowOperatorsInventoryCycleTimeChangeoverUptimeMaterialHandlingYield/ScrapProperTargetingofCIActivitiesDataforFactoryMasterPlanValidationofProductSynchronizationNon-Value/WasteAddedActivityReductionMaterialLogisticsRefinementTPM/OPEValidationFocusedLean/SixSigma/ModelingDeploymentOptimizedFlowSafe,VisualWorkplaceTypicalInputs:Fact-basedAnswersfromOutputs:SafetyDataPrimaryAuditDocumentforUnit&DPSTeamMixedModelBuildtoDemandOptimizedCurrentStateUndocumented记录下来的当前价值流程图和未来状态的价值流程图当前状态(未记录的)基于构建需求的模式典型的输入数据基于输出有事实依据的答案信息流工序流操作者库存周期时间换产准备时间物料搬运正常工作时间次品/废料比例安全数据合理的CI目标工厂整体规划数据确定同步化生产不增值/额外浪费的减少措施精益的物料补充对TPM/OPE进行确认集中于精益化/六西格玛/模块布局最优化流程安全、可视化的工作区域为工作单元和生产小组制定必要的文件价值流程图举例4、学习绘制价值流程图价值流程图的绘制步骤产品系列流程图当前状态流程图将来状态价值流程图计划改进过程需要收集的信息•周转时间•转换时间•每班次可利用的时间•班次•操作者数量•库存(存放时间)•正常工作时间百分比%•生产批量•废品率•确定每月（周、天）生产件数，每件的时间（生产间隔）•节拍•有持续物流的程序•工序数据框绘制当前状态的价值流程图绘图技巧•首先沿着实际的物料流和信息流走时收集当前的信息，了解你将要绘制的价值流的全过程。•验证所有估计或标准的生产准备、周期时间等信息•永远用铅笔手工绘制•永远在现场绘制•客观的描述现状,不带有主观色彩•把顾客(市场)作为绘制价值流的起点（有需求才有价值）“我们的工厂”当前状态焊接装配电泳线组挂区总成件IPK套餐组挂缓冲区日批量生产运送折弯班下料班激光班压力班总装线加工工艺流程：生产节拍：机型125分钟机型245分钟机型355分钟机型475分钟“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图简单零件的举例（当前）我们将看到的问题1、孤岛式的加工造成大量过度生产2、有很多的在制品库存—过度生产3、生产制造周期长4、存在严重的质量隐患5、生产的灵活性差解决发现的问题怎么解决？我们看到的问题实现将孤岛化操作改变为连续流动型操作方式在连续生产不能在上序进行时，采用超市控制生产生产的灵活性应用——线平衡生产的灵活性应用——线平衡问题？？？需求：根据有效工作时间和每天的需求来确定节拍时间是多少？你准备建立一个由顾客拉动的成品超级市场还是将生产的成品直接交付运输。物流：什么地方可以使用连续流进行加工？什么地方需要使用超市拉动系统来控制上游过程的生产？信息流：你准备在生产链上来安排生产？你准备如何平衡不同产品的生产（节拍不同）？你发布的生产计划和提取加工成品的单位量是多少？支持性改进：如果按照你绘制的未来状态图来实施的话，价值流中的哪些过程需要进行改进？绘制未来状态的VSM下面让我们一起开动脑筋,为”我们自己的工厂”医病疗伤.亲手绘制它未来状态的价值流程图,解决工厂目前存在的问题，使它更稳定、更精益的运行!我们自己的工厂未来状态的价值流程图绘制未来状态的VSM简单零件的举例（改善）二、应用A3表格规范VSM流程A3表格简介现状CurrentStateFutureState行动计划A3表格显示了经营实例：当前状态，未来状态和实施计划之间的关系经营实例未来状态实施计划当前状态假设:如果我们减少准备时间50%，在油漆和试验工序改善工具进行标准化工作然后我们努力去实施KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Metrics1.2.3.4.5.6.7.8.示例:某公司流失了市场分额(由33%到22%).由于产品成本太高(内部成本=$4.72每件,而竞争对手的只卖$2.99).A3表格应该记录完整的改进方案A3表格简介为了完成闭环的纠偏行动，每一张图必须标注时间经营实例行动计划未来状态当前状态详细描述观察到的当前状态对提出期望完成的改进项目要细节化日期日期A3表格简介经营实例行动计划未来状态当前状态这些实施方案能弥补当前和未来状态之间的差距吗？个人职责能分配下去吗？（跨越所有相关的职能部门）能确定具体的日期对每个行动的完成情况进行回顾吗？KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.日期日期详细描述的缺陷弥补计划放在右下方（包括实施方案，个人职责[SPA]和回顾日期）放在右下方的A3表格简介达到假设的状态，一项改进按照预定的路线：‘如果[完成这个缺陷弥补计划]，然后我们能得到[这些结果]经营实例行动计划未来状态当前状态这个假设状态是否合理？这个假设状态是否可行？是否需要额外的措施来“完善”这个假设？KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.假设:如果我们减少准备时间50%,在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作，然后我们努力去实施日期日期A3表格简介当验证假设的时候，这个表格提供了从当前状态到未来状态的现行指导经营实例行动计划未来状态当前状态假设:如果我们减少准备时间50%,在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作，然后我们努力去实施我们最先在哪些地方可以看到改变哪些改变将显示当前向未来状态的进展用什么测量措施将显示这次试验的成功KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Metrics1.2.3.4.5.6.7.8.日期日期经营实例和战略计划或明或暗的联系：改进方案和经营实例之间的联系A3表格简介发生变化的案例背景资料/竞争形势经营指标，任务和目标行动计划未来状态当前状态假设:如果我们减少准备时间50%，在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作然后我们努力去实施KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Metrics1.2.3.4.5.6.7.8.示例:某公司流失了市场分额(由33%到22%).由于产品成本太高(内部成本=$4.72每件,而竞争对手的只卖$2.99).日期日期一旦这四个象限的工作都已“完成”，A3表格应能接受一系列相关的测试A3表格测试行动计划未来状态当前状态假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Metrics1.2.3.4.5.6.7.8.商业案例：假定球棒公司失去它的市场份额（从33%到22%）有最高的生产成本，每个球棒4.72美元，而竞争者的销售价为2.99美元测试一：假设状态是否合商业案例相关？测试2：当前和未来状态图之间是否有视觉上的不同？日期日期行动计划未来状态当前状态假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望KaizenActivityAccountabilitySchedule1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Metrics1.2.3.4.5.6.7.8.商业案例：假定球棒公司失去它的市场份额（从33%到22%）有最高的生产成本，每个球棒4.72美元，而竞争者的销售价为2.99美