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人力资本经营部AllenYu2008年1月17日康佳学院茫盲忙1、招聘选材当然很重要，问题是我们怎么跟强手争夺人才呢？2、我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？3、招聘要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？做好招聘的重要性和经常遇到的问题?战略招聘选材体系包括如下内容：1、一定要招聘吗？2、制定招聘战略3、确定招聘预算4、确定招聘流程5、全方位培训面试官6、与招聘体系相关的内容步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急核心临时/租用/承包内部外部不新雇人加班工作重新设计防止跳槽步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人1、一定要招聘吗?Buy外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问人才的“FB”解决方案2、制订招聘战略对企业而言的人才战略和人才观选:一个人的优秀潜质比渊博的知识、丰富的经验、超群的技能更重要。育:良好的合作精神比个人英雄主义更能为公司创造价值。用:为人才创造一个‘好钢用在刀刃上’的开拓性工作环境为公司发展创造价值，比让其解决最大难题而更能让公司持续发展。留:关注和积极参与公司发展并促进自身发展，比注重眼前利益患得患失更能使自已保值、增值、赢利。人才资源是公司第一资源•投资战略?•吸引战略?制定HR战略中的招聘战略$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态人力资源成本的范围:•取得成本•开发成本•替代成本•使用成本•日常人事管理成本3、确定招聘预算哪个跟招聘有关？1、单位招聘成本的多元性招聘对象和招聘工具2、单位招聘成本的构成内部成本、外部成本、直接成本3、单位招聘成本的评价模式职位的性质、招聘渠道、成本结构单位招聘成本招聘所需要的预算外联费用：资料费用、人才交流费、广告费、接待费、信息费用等自行消耗费用：差旅费、酒店住宿费、电话费、邮政费用、复印费用等1、毕业生的平均成本为15000元/人（20人以内）10000元/人（50人以内）6000元/人（百人以内）2、中级人才的平均成本为8000元/人3、高级人才的平均成本则为年薪的20%一般专员约2000-5000元业务经理约3500-7000元高级经理约5000-12000元部门领导约7000-20000元各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），招聘内部成本如下工作流程参与者时间（小时）小时工资（元）成本（元）1．筛选简历招聘专员41768招聘经理135352．面试准备专员11717招聘经理235703．面试初选同事530150业务经理435140高级经理3601804．参加笔试招聘专员317515．面试终选业务经理23570高级经理260120部门经理285170招聘1名一般职员仅筛选—面试环节的内部招聘成本就约1千元。看看样本4、确定招聘流程•流水线工人•行政人员•专业技术•人员•中层管理层•高管•*应届生？识别工作空缺确定如何弥补空缺辨认目标群体通知目标群体筛选简历步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5•不招人•加班•工作再设计•防止跳槽•临时租用•外包•招人•内部•外部•真是空缺吗•可以删除吗•可以合并吗•网络•人才市场•猎头•内部推荐•还有吗？•…•…•…•…•怎样做？沿海地产投资（中国）有限公司招聘流程设想网络报纸杂志人才中介猎头公司高校员工推荐技术会议集团各部门或各公司用人需求需求分析:重要+紧急重要+不紧急不重要+紧急不重要+不紧急代理招聘寻访代理定向挖角……各类人才库面试+笔试+工作模拟审批+定岗+定薪人力资源招聘系统简历筛选各类心理素质测验背景调查财务法务采购人事资格审查E测试12PFSR测试SP测试5、全方位培训主考官选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育老板：HR到底是怎么搞的？中层经理：都怪HR不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责集体负责=集体免责规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要确定候选人所需的能力和素质评估候选人并向候选人传递信息做聘用决定业务部门经理职责完美对接对主考官进行全方位培训招聘职责实话实说信息一致注意保密避免误区6、招聘体系还包裹•人员招录程序的设计（不同人员）•申请表设计•笔试题库建设•面试题目的储备和设计•人才库建设•招聘网络的开发与维护•相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）前面是高山，就绕过去前面是平原，就漫过去前面是张网，就渗过去前面是闸门，就停下来，等待时机HR应该像水----目标选材六步骤1、组织整个选材过程2、确定胜任某岗位的预期业绩3、准备与工作岗位相关的面试问题与回答4、行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力5、测评中心为选材把关6、准确地评估1.挑选合适的面试种类2.确定是否需要测评及其方法3.各面试步骤以及注意事项（专业的面试技巧）1、组织整个选材过程面试种类长处短处1，sequentialinterview顺序性面试职位较低的人初审得出面试名单尽早剔除不合格候选也许会失去一部门经理初试并确定复试人选人，节省时间些好的候选人主管领导复试确定通过或回绝2，Serializedinterview系列化面试HR根据特定的条件筛选容易覆盖不同的方面成本较高部门经理和HR共同面试并完成书面报告不易有偏见花费时间较长达成共识把候选人推荐给做决定者容易拖延3，Panelinterview小组面试一组考官同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题面试的种类测评手段的选择1、Interviews(behavioral)2、Resumesandreferences3、Groupinterviews/discussions4、Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)5、Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)6、Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)面试的各类准备和注意事项结构化面试面试准备开始面试结束面试2、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员---《华盛顿邮报》报道一只苍蝇可以打败一个世界冠军1965年9月7日，世界台球冠军争夺赛在纽约举行。路易斯福克思的得分遥遥领先，只要再得几分就能稳拿冠军。就在这时他发现一只苍蝇落在主球上，他挥挥手赶走了。可是他伏身击球时苍蝇又飞回来了，他起身驱赶，但苍蝇好像在跟他作对，他一回身，苍蝇就落在主球上，周围的观众发现了这个现象，开始哈哈大笑。他的情绪恶劣到了极点，终于失去了理智，愤怒地用球杆去击打苍蝇，结果碰到了主球，裁判判他击到了球，于是他失去了一轮机会。他因此方寸大乱，连连失利，而对手约翰迪瑞越战越勇，最后获得了冠军。第二天人们发现了路易斯的尸体，他投河自杀了。一只小小的苍蝇，竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军•一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员•一个学生可以被老师骂死让我们总结一下智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：•预期业绩的三个组成成分：素质及素质模型对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency•50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩•麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端我们的期望、需要、好恶影响我们的动机、职业选择和工作表现我们需要什么，喜欢什么，我们就会渴望得到什么•信念•态度•价值观态度心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。我们是谁•个性•创造力•内向/外向•控制能力•关心照顾他人•其他心理和生理状态个性Competence：胜任某项工作所具备的个人特征或特点即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。我们知道什么•产品知识•技术技能•行业经验•工具和技巧•生产过程和销售•专业知识知识与生俱来的后天培养的某部门招聘以下两个职位:•建筑师•招聘需求：–建筑学专业–硕士毕业–3年以上设计院工作经验–3年以上房地产开发单位设计工作经验•营销高级经理•招聘需求：–不限专业–本科毕业–3年以上该行业工作经验–有行业资格证书优先考虑当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求•如何设定面试维度（scale）•导致无效面试提问的错误假设方法•无效面试提问避免3、准备与工作岗位相关的面试问题与回答您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？如何设定每个职位的面试维度（scale）例：广电系统销售经理（大客户）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准确定完维度了，面试的问题怎么问呢？错误假设？这些问题有效吗？•1“请您评价下自己有什么缺点？”•2“您的榜样是谁？”•3“您是否有管理工人的经验？有几年？”•4“你理想的工作是什么？”•5“为什么我们要聘用你？”4、通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行自我管理–容易调整自己去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化案列：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？1、管理能力方面：A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为