培训与开发职业生涯设计

培训与开发职业生涯设计智者慧语美国芝加哥大学教授西奥多.舒尔茨“人力资本即人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加更重要舒尔茨在他的著作中已经证明了：长期以来，在美国经济中，人力资本的投资报酬率一直比物质投资报酬率高许多。不断地学习是现在企业的显著特征判断企业核心能力的四个特征：价值创造性可延展性难以模仿性自学习性为什么培训？第一节企业培训系统的设计1）条件反射理论俄国生理学家巴普洛夫（Pavlov)：学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。1、无条件刺激（自身有能力产反应）2、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）•二）强化理论（操作性条件反射理论）斯金纳（B.F.Skinner)：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程影响因素：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等。卡耐基的强化措施企业培训系统设计企业培训系统设计3）社会学习理论强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作用班杜拉（AlbertBandura):学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习应用：在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用。70年代的“行为塑造技术”克瓦特（Kraut）：社会学习理论与其他学习理论的最大区别别，首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变儿童的教育、日本公司的一些措施企业培训系统设计4）目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克（Peter.F.Drucker)创立的目标管理法强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征：1、具体2、员工参与3、完成过程中应该有反馈4、员工要有完成目标的相互竞争5、有可接受的难度最大特点：强调学习个体的主动性企业培训系统设计（五）培训迁移及其测定培训迁移：个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。主要因素：1、培训设计2、受训者特征（自我效能、成就动机3、工作环境（气氛、环境条件）企业培训系统设计美国明尼苏达大学心理系Campbell教授在20世纪70年代从系统论的角度提出：见图4-1流程系统包括：1、培训需求分析2、课程设计3、培训实施过程4、对培训效果进行评估二、培训的基本过程企业培训系统设计三、对组织人力资源现状的评价与分析（一）考察组织目前的人力资源现状及未来所需求的人力资源供应（二）考察组织能够获得的人力资源供应及对其人力资源的培训与开发需求（二）评价与分析组织人力资源现状的常用指标获得培训需求的信息渠道考核结果员工面谈主管反映问卷调查客户反映高层战略部署重要事件、问题指导培训实施二、指导执行人力资源开发计划企业培训机构的主要职责：计划、组织、控制、指挥（一）确定培训者角色及其职能培训文化对培训者角色影响1、培训文化谈薄阶段——实施者2、培训文化发展阶段——企业战略促进者、培训实施者3、培训文化成熟阶段——战略促进者（二）建设高效率的培训组织培训文化成熟期的培训组织机构（见图4-3）指导培训实施（三）选择合适的培训模式1、培训模式备选方案一（见图4-4）：企业内规范培训运作体系工具2、培训模式备选方案二（见图4-5）：企业战略促进者3、培训模式备选方案三（见图4-6）：引入“行为评估”概念4、培训模式备选方案四（见图4-7）：以评估为中心（四）建立动态的信息系统1、外部培训信息：竞争对手、顾问公司、现代技术、相关专业发展2、内部培训信息：企业目标、企业战略、企业发展规划、部门计划目标、个人发展规划、培训资源等三、保证实施规划所具备的资源：人、财、物、时间、信息第三节培训评估（一）对照组——实验组（二）评估手段的时间选择1、事前测试，基本指导原则（1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试（2）避免没有意义的测试（3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础（4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行2、在项目实施过程中的测试3、多重测试4、培训结束后跟踪活动的时间选择二级数据收集——知识和技能的掌握情况三级数据收集——知识和技能的应用四级数据收集——对顾客的影响培训评估（三）影响有效性的因素1、时间或历史2、测试的影响3、选择、抽样4、流失率二、常见的培训评估方案（见图4-8）（一）非实验设计（二）准实验设计（三）实验设计三、选择适当的评估设计方案（一）一次性项目评估的设计——最常用、效用最差适用环境1、事前没有任何方式评估业绩表现2、事前没有足够的知识技能3、受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据见图4-9（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计适用环境：解决没有数据进行对比问题缺点：事前测试的影响；外部因素的影响（组织、环境、工作条件等）见图4-10培训评估（三）单一小组、多重测评的设计——非常流行适用环境：1、消除许多时间和选择对有效性的影响2、组织绩效数据容易获得项目的作用与长时间前的业绩表现比较见图4-11（四）对照组的设计适用环境：1、实验结果体现了项目的结果2、对照组、实验组成员的选择标准一致3、随机抽样见图4-13培训评估（五）理想化的实验设计——最好的适用环境：1、学员的随机抽样2、对所选择的小组进行事前事后的测评3、对照小组消除了时间和流失率的影响4、小组B消除了事前的测试的影响见图4-14（六）只有事后测评的对照组设计成本低、实用性强、理想化实验设计见图4-15培训评估四、如何选择合适的评估设计1、是否能方便获得评估项目有关数据2、现实的评估工作环境3、随机抽样的现实性4、排除其他影响因素的难易程度培训评估五、培训评估数据的类型——硬性数据、软性数据：容易收集的、理性的、无争论的事实、是评估中最想获得的数据类型类型：产出、质量、成本、时间特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度，可信度高。软性数据：很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用类型：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性特征：难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向六、评估工具的种类调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等七、明确评估工具的设计思路1、如何使用这些数据2、需要什么样的数据3、如何分析数据4、谁将使用这些数据5、评估工具是否需要测试6、是否有一个标准的评估工具7、有偏见的信息将带来什么样的结果学习型组织四个核心概念1、动机，对成为学习型组织的渴望2、行动，切实地去做3、反馈，提出、接受并采纳对行动的建设4、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习第四节职业生涯管理一、职业生涯理论：生涯发展理论和职业选择理论（一）职业生涯发展理论1、萨柏的职业发展理论：依据人的生长发展（1）成长阶段（出生-14岁）：逐步成长过程（2）探索阶段（15-24岁）：开始择业阶段（3）确立阶段（25-44岁）：致力于稳定的工作（4）维持阶段（45-65岁）：维持取得的成就和社会地位（5）职业衰退阶段（65岁以后）：接受权力和责任减少的事实，指导他人，准备离休或退休2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要活动协助、学习独立地作贡献训练、协调确立组织的方向遵循指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）心理特征依赖性独立性为他人承担责任行使权力主要特征负责较大计划中的一小部分，或从事某些由次深专业人员监督的活动，缺乏经验，在组织中也没有显著的地位，别人的期待是愿意接受监督与指挥，在压力下保持良好的表现，并且在规定时间内完成工作能深入某一些问题或技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作，独立工作并能获得明确的成果，建立信誉与声望，较少依赖上级或师傅来获得答案，发展独立解决问题能力，信心与能力都有所提高工作上有卓越的献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛，通过各种观念与住处来鼓励他人，通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导他人的工作，与个界交涉以争取组织的利益了解组织的环境以及管理决策的过程，为组织提供发展方向，发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力，对组织内部不同层次的个人和团体以及组织外部的个人和机构进行组织，支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色职业生涯管理职业生涯管理3、施恩的理论1、成长、幻想、探索阶段（0-21岁）：学生、职业候选人、申请者2、进入工作阶段（16-25岁）：成为组织或某种职业的新成员3、基础培训（16-25岁）：实习生、新手、成为组织的有效成员4、组织的正式成员阶段（17-30岁）：取得组织正式成员的资格5、职业中期（25岁以上）：组织地位确立，开始考虑长期的职业发展计划6、职业中期的危险阶段（35-45岁）：建立与他人的良师关系7、职业后期（40岁以后）：良师，或继续发展，或停滞8、衰退和准备离开职业阶段（40-退体）：开始接受和发展新角色，评估职业生涯，准备退休9、离开组织或职业优点：将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力资源（二）职业选择理念职业选择：依照职业期望和兴趣，凭借能力挑战职业，使能力与职业需求相匹配的过程1、人职匹配理论（美）帕森斯在《选择职业》中阐明了职业选择的三大要素：一是了解自己：了解自己的态度，兴趣，能力，不足，生理，心理二是了解成功所需的条件：知识、技能、发展机会和前途三是将上述两条件均衡匹配。2、人职互择理论霍兰德，依据人的心理素质和择业倾向现实型、研究型、艺术型、社会型、常规型3、择业动机理论（美）心理学家弗洛姆《工作激励》M=V*E择业动机=职场效价*职业获得概率4、职业锚理论（careeranchor)施恩，职业锚：一个人不得不做出职业的选择时，无论如何都不会放弃的职业中至关重要的因素技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型目的员工的角色主管的角色人力资源部门的角色配合选用根据工作需求和个人的优点，选择适当的人性发展1、真诚地提供自我的资料2、晋升的争取、获得1、界定某一工作所需的技能，知识和其它特殊资格条件2、面试和甄选候选人，并作最佳的配合1、协调过程2、指引工作分析和提供概况信息3、对主管和员工提出忠告4、确定甄选升迁标准绩效规划和评估指导和教导员工，达到可能的最好的绩效，提高工作满意度1、规划个人目标，并结合组织目标2、评估方案3、请求和接受反馈4、完成发展性的计划书1、以整体的策略，赞同各项目标2、提供持续性的反馈和教导3、以正式或非正式的方式评估方案1、监督和评价各种量表，并确保其中一致性和公平2、训练主管人员教导和评估员工个人的生涯发展提供开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标1、负起自我生涯发展的责任2、寻找和获得有关自我和生涯取向的真实信息3、界定和沟通兴趣4、完成发展性的计划书1、指导开放和真诚的讨论2、提供真实的反馈资料3、提供信息4、鼓励和支持发展1、发展工作住处和其它的生涯资源2、训练主管人员如何组织讨论3、运用信息配置各部门间的人员生涯发展评估每年评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长1、通告主管的兴趣和讨论发展的需求2、进行自我的认识与自我评估1、基于目前的绩效，潜力和生涯兴趣评价员工2、和其它主管的沟通信息3、确认机会和问题4、推销和执行计划1、协调、帮助和维持过程2、有职位空缺或新增时，通告主管人员3、通告其它部门有用的人选二、职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色三、个人与组织的职业生涯管理见图4-16宝洁公司的职业发展管理“工作和发展策划系统（W&DP）来进行的。该系统用于升职、定薪以及员工发展。每个员工的（W&DP）都有4个主要部分：1）前一年计划与结果对比2）需进一步成长和发展的领域3）近期及长期的职业兴趣4）下一年发展和训练计划第五节个人的职业管理一、个人职