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中高层管理人员招聘探讨（二○○五年一月·浙江上虞）深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析3目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析4一个先失败后成功的招聘案例一家美国电讯公司拉丁美洲分公司招聘CEO的案例！5问题贵公司是如何招聘高管人员的？6高管招聘现状国外高管招聘成功率不超过50%，国内的成功率就更低了！7目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析8高级管理人员招聘中容易出现的十大错误被动反应招聘时倾向找与前任有同样优点但是没有同样缺点的人，而没有考虑岗位的要求例子：一家国际性鞋业公司招聘渠道主管的实例要求太高，不切实际如要求一个人是实干家，又要求他善于思考分析在真空中评价人不考虑人的表现是在一定情景下的以貌取人轻易相信候选人在面试中的发言轻信证明人国外数据:只有19%的人会讲候选人离职的真实原因9惺惺相惜轻易放权例子：一家大型消费品公司招欧洲主管时让6个下级作初次面试面试缺乏结构和准备研究表明结构化面试是最有效的甄选方法之一忽略情商对成功来讲，情商的重要性比智商高两倍招聘中的企业政治“武大朗现象”，“投桃报李”，“用自己的人”高级管理人员招聘中容易出现的十大错误10目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析11高级管理人员招聘的严格流程第一步列出清单，界定问题1了解战略战略不同，对人的要求不同如：经营新薪业务的公司要求经理们具有高度的主动性和创造力，组建和领导团队的能力希望扭亏为盈的公司要求经理们具有迅速诊断问题，坦然面对不确定因素的能力12高级管理人员招聘的严格流程第一步列出清单，界定问题2明确事先需考虑事项如何判断新经理合格，如何判断招聘成功这个岗位的目标是什么如何对本岗位人员进行激励13高级管理人员招聘的严格流程第一步列出清单，界定问题3明确待聘职位的关键事件清单如:一家消费品公司营销总监的关键事件为：竞争对手突然降价，如何应对；为某个新产品进行重新定位，克服原有的定位偏好；在激烈的人才竞争中招聘、发展、保留富有潜力的产品经理14高级管理人员招聘的严格流程第一步列出清单，界定问题4明确关键能力清单关键能力一般不应超过6项；要用行为性的词语明确定义关键能力，不能有歧义；从同事那里寻找招聘岗位的关键能力；有些能力团队成员中已经具备，则候选人可以不具备；15高级管理人员招聘的严格流程第一步列出清单，界定问题5重点明确人际能力如冲突管理能力影响力关系建立能力等例子：一家银行招聘新CEO监督管理11家小型合作企业的强制兼并工作，确定需要冲突管理能力，定义如下：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上并使他逐步减少；能鼓励辩论和公开的讨论；能制定双赢的解决方案。16高级管理人员招聘的严格流程第一步列出清单，界定问题6能力清单获得认可要获得上司，上司的上司，人力资源部，其他招聘流程中任务认可17高级管理人员招聘的严格流程第二步确定、评估候选人1确定候选人借力法首先要找到知道候选人在哪里的人，而不是候选人例如：一家纽约的高科技公司招聘销售主管无边际思维法（反向思维法）突破常规思维找到候选人例如：阿根廷中央银行招聘高级经理18高级管理人员招聘的严格流程第二步确定、评估候选人2评估候选人关键是集中精力做好结构化面试面试前准备好面试提纲，明确要考察那些能力，每个能力如何提问；切记提真空问题；多人互相独立面试，至少3次；面试人一般是上级，上级的上级，高级人力资源经理19高级管理人员招聘的严格流程第二步确定、评估候选人3背景调查与证明人做结构化面谈私下会谈比在办公室谈效果要好20高级管理人员招聘的严格流程第二步确定、评估候选人4向优秀候选人推销本职位“精诚所至，金石为开”21目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析22素质的“冰山模型”（麦克利兰）麦克利兰将动机归纳为3种：成就动机：追求卓越和自我突破的欲望，在事业成就中体验满足感。亲和动机：希望与他人建立和保持亲密友好，避免冲突和分裂。影响力动机：喜欢影响和改变他人，如很想发展别人，看着别人成长。素质的“冰山模型”（麦克利兰）知识技能社会观自我观性格/能力动机1、知识：完成某项工作需要掌握的理论方法和信息。2、技能：完成某项工作需要掌握的具体技术和能力，是可以在短期通过培训获得的。3、社会观：对周围事物的是非善恶和重要性的看法和评价。如：工作价值观（诚实劳动光荣或不劳而获）、集体观（集体导向或个人主义）、人性观（人性善或人性恶）等。4、自我观：对自身的评价和定位。如：自我肯定（积极自信）或自我否定（消极悲观）、自我定位清晰（有坚定的追求）或自我定位模糊（胸无大志、随波逐流）等。5、性格、能力：性格指个体感情的稳定性（高焦虑或低焦虑）和倾向性（内倾或外倾）。能力指无法在短期通过培训获得的思维能力、语言能力等。6、动机：指推动一个人做事的原动力，是影响人一辈子的最关键因素。表象潜在对于管理人员来说，更重要的是冰山下的素质！23管理人员通用素质模型重要性素质16影响力26成就导向34团队合作44分析式思考54主动性63培养他人72自信82命令、果断性92信息收集102团队领导112概念式思考12基本要求组织认知、关系建立、专业知识24中国家族企业高层管理人员素质模型素质1自信2命令（果断）3主动性4捕捉机遇5信息收集6组织意识7影响力8自我控制9自我教育10威权导向11仁慈关怀25目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析26高级管理人员通常招聘渠道猎头报纸招聘网络招聘会内部员工推荐27高级管理人员通常招聘渠道选择猎头的注意事项：选择顾问而不是公司询问其他客户意见优先选择队伍稳定，合作精神好的公司和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度不搞提成，按固定金额付费参与流程的每个环节28目录一导入二高管招聘中容易出现的十个问题三高管招聘的规范流程四管理人员的素质模型五高管招聘的渠道六高管招聘的常用方法七高管成功招聘的前提条件八高管候选人类型分析29高级管理人员通常招聘方法结构化面试效果好，成本较低，需要精心准备，建议采用评价中心效果非常好，成本高，技术复杂，初次需要专业人士指导，建议暂时不采用30结构化面试介绍定义：结构化面试是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。行为描述式面谈主要通过让候选人对过去经历（具体事件）的描述，来预测今后的工作行为。31结构化面试介绍规范的面试流程1．预备阶段：建立良好的面试气氛（1）妥善安排面试地点，要求面试地点明亮、整洁、无干扰，避免环境使候选人分心；（2）给予候选人友好的、礼节的接待；（3）妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话题）；32结构化面试介绍规范的面试流程2．引入阶段：介绍公司情况及职位需求（1）面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求；（2）介绍面试的大致程序，如告诉候选人会先向候选人了解一些情况，之后候选人可以提出自己的问题，该职位需要经历几个面试阶段等。（3）逐步引出面试正题。33结构化面试介绍规范的面试流程3．正题阶段：对候选人评价考察这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。面试资格人通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列各项要素。在这个阶段，需要注意的是面试技巧，面试考官应注意：（1）面试的目的要非常明确，控制好过程，避免跟着应聘者的思路走；（2）采用结构化面试与行为描述式面谈相结合的办法，保证面试的信度与效度。（3）注意对应聘者的全面观察，并注意针对面试问题不要表达自己的个人意见；（4）仔细做好面试纪录；（5）避免一些面试常见错误。最好的办法是面试考官自己要清楚导致这些错误的原因，并时刻提醒自己直到养成良好的决策习惯。34结构化面试介绍规范的面试流程4．收尾阶段：回答问题，解决分歧这是面试的尾声阶段，这时面试的主要问题已谈过了，面试资格人可以提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘者，但要注意尊重应聘者的人格和隐私权。在面试的最后阶段，双方可以进行职位本身问题的讨论，这时面试资格人可以给候选人一份该职位的职位说明，并回答候选人的疑问，这些问题包括该职位的职能，有关组织隶属关系，上班工作时间，是否需要加班，责任等。如果这个职位是通往公司高层职位的一个重要阶梯，面试资格人应明确指出。必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题，可以给出范围，但是不要许诺具体内容。35结构化面试介绍规范的面试流程5．结束阶段在这个阶段，应给应聘者留下自由提问的时间，结束要自然，比如用一个轻松的话题转入结束，并对应聘者的前来应聘表示由衷的感谢。不要让应聘者感到很突然，留下疑惑。面试结束后还有一项重要的工作就是对应聘者的评价，应在面试结束后5分钟内结合面试记录填写好面试评价表。根据自己的权限作出录用建议或决策。36结构化面试介绍面试中常见错误面试常见错误如下：1轻易判断，即凭第一印象做出判断，并且在接下来的面试中很难改变。（对策：推迟决策，不要在前5分钟轻易下结论）2强调负面信息，即主试受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。3不熟悉工作，往往导致面试起来不知所云。（对策：在面试对该职位的信息作充分的了解）4招聘压力。过大的招聘量会导致主试降低录用要求。（对策，要有宁缺勿滥的意识）5求职者次序错误。比如，主试在连续对几位不合格的应聘者进行面试后，在接下来对一位“仅仅是一般”的应聘者面试，往往会做出比应聘者真实水平更高的评价。6非语言行为，强调与工作无关的因素，如身体语言、性别、着装、外貌等。7社会称许性的误导。应聘者的回答往往会带有社会称许性，即有可能不依自己的本意，而是依照社会上人们所普遍认同的、赞赏的观点来作答。面试考官应能对此加以有效鉴别。37结构化面试介绍高级管理人员面试考察能力项目和问题见面试指导手册38评价中心介绍那什么是评价中心？早在1989年美国宾夕法尼亚州匹兹堡市召开的关于评价中心的第十七次国际会议上，起草并通过的《评价中心的指导方针以及道德方面的考虑》文件中就对评价中心进行了明确的界定：评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是从专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合，得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。（TaskForceonAssessmentCenterGuidelines,1989）。从实际运用的角度来看，评价中心不是指一个特定的地点、机构或者培训方式，而是指一个评价过程，一个用来识别应聘者所具有的未来潜能的评价过程（PaulJansen&FerrydeJongh,1997）。定义39表-1人