主管必备面试技巧

2011/5/51主管必備的招募面談技巧主管必備的招募面談技巧胡逸斌現職愛普倈顧問執行長EMBA線上博覽會執行長APPLY相關證照就業服務人員證照。2011/5/52AGENDA1現在的人到底怎麼了?1.現在的人，到底怎麼了?2.我們的單位到底需要甚麼特質的人才?3.用人面談的方法及技巧3.用人面談的方法及技巧現在的人，到底怎麼了?2011/5/53過往員工–競爭中求生存現在員工–團結就是力量2011/5/54現在的員工在想甚麼?現在的主管在想甚麼?員工必須適應公司及部門文化組織及主管必須適應世代文化2011/5/55過往員工當代員工過往與當代員工的不同上進心√√態度身心靈平衡JustDo敏感度高低溝通力高低面試前準備的三步驟瞭解求職者(人)瞭解當代環境知己知彼瞭解部門的真正需求百戰百勝2011/5/56瞭解求職者(人)個人特質、性向個人特質、性向工作態度、需求、價值觀能力溝通力能力、溝通力個人特質、性向瞭解求職者(人)的個人特質、性向2011/5/57個人特質-人格之五大特質外向性：包括社交、親和、群體、熱誠、堅決、活力等特質。親和性：包括懇切、可信、彈性、率直、體貼等特質。堅毅性：包括細心、專注、努力、企圖心、堅持等特質。情緒不穩定性：情緒不穩定性：包括焦慮、憂慮、憤怒、羞愧等特質。經驗開放性：包括創意、想像力、冒險犯難等特質。資料參考：張緯良，「人力資源管理」，前程出版社。個人特質-思考模式正面思考正面思考負面思考防衛型的悲觀防衛型的悲觀2011/5/58正面思考我的運氣一直很好。無論做什麼事都很順利。成功就在眼前。沒有什麼事是我做不到的。我的未來會如我設想的發展下去。負面思考「為什麼老是這樣？」「為什麼自己的運氣總是這麼差？「為什麼自己的運氣總是這麼差？」學者寇菲（Cofer）研究指出，當人們遇到挫折時，高達九成以上的人會選擇五種反應：攻擊退化壓抑固執與退卻攻擊、退化、壓抑、固執與退卻，而正面思考者的比率低於10％。2011/5/59「防衛型的悲觀」若悲觀，卻擁有解決問題的企圖心與方法，就是所謂「防衛型的悲觀」。防衛型的悲觀」擁有這種特質的人當遇到挫折時，會「想到最壞的情況，並思索如何解決」。雖然不同於樂觀的人，但在職場上會有良好表現，而雖然不同於樂觀的人但在職場上會有良好表現而其與悲觀者昀大的不同，就是有解決問題的能力與動力。工作態度瞭解求職者(人)的工作態度2011/5/510麥格里哥(McGregor)的X與Y理論Mcgregor認為Y理論比較有效。X理論(負面)Y理論(正面)√假設員工本性是懶惰的，沒企圖心、想逃避責任，需要有嚴密的控制(負面)假設員工不僅會接受責任，並主動負責，同時還認為工作是自然的活動(正面)√控制。的活動。資料參考：D.McGregor,TheHumanSideofEnterprise(NewYork:McGraw-Hill,1960).持X理論的管理者-會趨向於設定嚴格的規章制度，以減低員工對工作的消極性。持Y理論的管理者-會趨向於對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。賀西與布蘭查(Hersey-Blanchard)情境領導理論高領導風格推銷型參與型被領導者(Followers)的成熟度(Maturity)•工作成熟度(jobmaturity):能力•心理成熟度(psychologicalmaturity):意願盯教務為關係行為低高領導風格部屬成熟度告知型(S1)高任務-低關係低度成熟(M1)部屬既無能力，又無意願為工作負責推銷型(S2)高任務-高關係中度成熟(M2)部屬能力不足，但有意願從事所交付的任務S3S2S4S1告知型(命令型)授權型任務行為低高M4M3M2M1有能力有意願有能力無意願無能力有意願無能力無意願高中中低參與型(S3)低任務-高關係中度成熟(M3)部屬能力夠，但缺乏意願執行所交付的任務授權型(S4)低任務-低關係高度成熟(M4)部屬即有能力，又有意願執行所交付的任務員工成熟度低高2011/5/511工作需求、價值觀瞭解求職者(人)的需求、價值觀馬思洛(Maslow)的需求層級理論內在的尊重因素(自尊、自主與成就感)；外在的尊重因素成長、發揮自我的潛能及自對食、衣、住、行的安全、安定，免於感情、歸屬感、被接納和友情。與成就感)；外在的尊重因素(地位、認同與受注意)。我實踐。資料參考：李弘暉，「管理思潮研究」，2004。住、行的需求定免於恐懼。2011/5/512傳統觀點赫茲柏格(Herzberg)的雙因子理論非常滿意(滿足)非常不滿意(不滿足)激勵因子保健因子雙因子理論非常滿意(滿足)非常不滿意(不滿足)非常滿意(滿足)中性非常不滿意(不滿足)無滿足無不滿足激勵因子保健因子資料參考：F.Herzberg,B.Mausner,andBSnyderman,TheMotivationtowork(NewYork:JohnWiley,1959)赫茲柏格(Herzberg)的雙因子理論激勵因子保健因子•薪資•福利•安全•工作環境•成就感•認同感•責任感•升遷非常滿意(滿足)中性非常不滿意(不滿足)•公司政策•職場人際關係•成長•工作挑戰工作滿足時，歸因於自己（內在因素）；不滿足時，歸因於外在因素2011/5/513工作價值觀1.利他主義2美的追求9.經濟的報酬10安全感2.美的追求3.創造力4.智性的刺激5.成就感10.安全感11.工作環境12.與上司的關係13.與同事的關係256.獨立性7.聲望8.管理的權力14.生活方式的選擇15.變異性能力、溝通力瞭解求職者(人)的能力、溝通力2011/5/514個人特質-能力普通能力（generalability）普通能力（generalability）有人稱為智力，是指一種學習、運用符號、抽象思考，及解決問題的能力。特殊能力（specialability）特殊能力可能是天生的也可能來自學習包含文27特殊能力可能是天生的，也可能來自學習。包含文書、音樂、藝術．．．等方面。溝通力–能正確地回應對方的話語經理：「早餐會報準備好了嗎?」張三：「早！桌上有您的留言!」李四：「早餐和報紙都準備好了!」2011/5/515溝通力–能找出問題或矛盾甲：我們約明天去看十點的電影。甲：我們約明天去看十點的電影乙：好，下班後見。甲：看完我再請妳吃飯。乙：好。瞭解當代環境每個世代的文化一定不一樣!主管不能一再拿以往的標準來帶人!不要一直“歸因”現代的人怎麼了?主管必須要有更高的權變管理技巧!2011/5/516抱怨環境不如適應環境我們的單位到底需要甚麼特質的人才?瞭解公司/部門的真正需求2011/5/517瞭解自己(公司、部門)我們的文化?目的?融合外來?增進技術?刺激內部?需要的個人特質?聰明?漂亮?服從?溝通力強?THINK我們到底需要什麼人?2011/5/518用人面談的方法及技巧甄選的程序招募履歷篩選初次面談測試再次面試資料審查體檢錄取通知不錄取通知資料參考：張緯良，「人力資源管理」，前程出版社。2011/5/519面談流程握手微笑寒暄介紹自己簡單說明程序平等坐位面談前準備招呼／建立關係平等坐位發問／傾聽回答問題結束面談面談前準備瞭解環境，確認需要甚麼樣的人?瞭解環境，確認需要甚麼樣的人?有效率有效果的篩選應徵資料。瞭解面談不是唯一的準則。瞭解面談不是唯的準則慎重選擇面談的環境。2011/5/520篩選應徵資料求職信、履歷表（含基本資料、教育程度、工作經歷語言能力個人嗜好等）歷、語言能力、個人嗜好等）自傳推薦人證書／證照特殊表現獎項、作品善用人力銀行的機制快速初步篩選/複選快速初步篩選/複選主動應徵/條件搜尋/關鍵字搜尋希望休假制度：希望休假制度：不拘/週休二日/隔週休/白天/晚上/三班制2011/5/521面談的目的找尋合適的員工向應徵者推銷公司面談類別及時機甄選面談：主要在確認應徵者的知能／職能、個人資料等，增進對應徵者的瞭解／評價。僱用面談：決定是否僱用應徵者、最終的面對面訪談。由用人單位主管（高階主管或企業負責人）親自與應徵者交換意見、看法，以確定應徵者對職務與企業的適配度。釐清對最後人選疑慮、感覺，以決定僱用優先順序。資料參考：張緯良，「人力資源管理」，前程出版社。2011/5/522實務測驗專業知識測驗/才能測驗與工作相關的專業知識如：程式設計、投資分析等。與工作相關的專業知識，如：程式設計、投資分析等。心智能力測驗、機械能力測驗、文書能力測驗。操作與體能測驗基本體能與操作技巧。負重測驗、靈敏度測驗、體能測驗。負重測驗靈敏度測驗體能測驗工作知能測驗從實際工作中抽取部份工作測試。實地演練-祕書工作、大貨車駕駛。特質測驗心理測驗基本性向與心理特質。基本性向與心理特質。內外控、機械性向、職業偏好測試等。誠信測驗希望能瞭解應徵者未來某些不當行為的傾向（如偷竊、怠工、惡意破壞等），或對同事不當行為的看法。人格測驗主要量測應徵者的人格特質和傾向。2011/5/523面談結構非結構式面談：面談者所提問題的範圍不受限制。制半結構式面談：面談者預先規劃問題，再依應徵者的回答內容，再提出需要深入瞭解的問題。結構式面談：面談者預先規劃問題，再依序發問紀錄應徵者的回答且發問、紀錄應徵者的回答，且不再提出未規劃的問題。面談方式：一對一面談優點面談者人力負擔較輕。有助於降低應徵者緊張情緒。缺點面談者需承擔辨別人才良窳的關鍵角色。一對多面談優點省時/面談者人力負擔較輕。缺點討論場面可能失控。讓應徵者感受重大的競爭壓力與敵意。2011/5/524多對多面談優缺點與一對多面談相同。較適合應用於人際互動程度高的工作。不適合列為單一的甄選工具。多對一面談優點涵蓋多元層面。較全面／深入地瞭解與試探應徵者。缺點面談場面較具威脅性。面談人力、時間的需求（成本）較高。最佳三人組人資部代表。直屬主管。有面談經驗的資深主管。多重甄選程序履歷篩選+知能測驗互補甄選錄取因視職缺的位階及性質而定+知能測驗+面談+實作測驗實作測驗面談知能測驗履歷篩選互補甄選多重關卡甄選錄取不錄取驗»談»驗»選»知能測驗»履歷篩選»面談+實作測驗混合甄選»錄取不錄取不錄取2011/5/525增進甄選成效設定多重甄選程序：有助於避免錯失人才之遺憾，或請神容易送神難的困擾神難的困擾。採取能力多元歸類：有助於展開一群應徵者的知能，並與目前或未來的職務進行最佳配對，擴大人才價值。蒐集與評定預測指標：有系統地蒐集、整理各項甄選工具的預測指標與準確度，找出特定工作的重要指標，以提升甄選成效。輔助面談方式－情境法在應徵者不知情的情況下，以實境方式測試。不露痕跡的考察。事前情境準備。事前評鑑方法確定。事前評方法確定可以評分表輔助。2011/5/5262011/5/527輔助面談方式－演講簡報法一般為流程中的一個環節，考察的方式之一題目必須設計與工作內容相關。給應徵者的自由度高，容易觀察習慣、動作、神態、表情、邏輯、口語表達能力。較適合中高階主管及行銷、業務人員。可以評分表輔助。輔助面談方式－討論法將應徵者分成臨時小組，以觀察應徵者的行為。將應徵者分成臨時小組以觀察應徵者的行為可給予角色扮演。可觀察互動力、溝通力、團隊精神。2011/5/528面談方式：壓力測試常用於甄選行銷或公關等工作。刻意設計具敵意或壓力的情境，試探應徵者在壓力下的情緒和行為反應。優點：可試探／瞭解應徵者的抗壓性與情緒控制。缺點：可能激起應徵者對企業的嫌惡感、散發對企缺點：可能激起應徵者對企業的嫌惡感散發對企業不利的資訊。思考是否真有必要有無其他替代方式管理評鑑團隊企業內部專司測驗與評估「