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请问你在面试中所担心什么问题？模块考查重点机考基础知识掌握案例笔试解决问题的能力(方法性)案例口试综合素质：表达能力等等(理念性)面试的时间分配：●面试准备时间是10分钟●自述职业经历6～8分钟●案例分析6～8分钟●面试提问6～8分钟合计是25分钟（其中面试20分钟）面试所涉及考核的内容及评分标准：●A～0.9B～0.8C～0.7D～0.6E～O.5F～0.41、职业经历(学历、资历与职务)。15分2、实践经验：15分D:有较丰富的实际经验,有主持某一方面的成功经验。E:成功的经验较少，无独当一面的经历。F:无管理方面的经验。3、专业素养（理论知识的运用）10分D:了解大部分理论，部分理论比较熟悉。E:了解不够全面，理解明显肤浅。F:了解比较狭窄，仅表面了解。4、专业素养（案例分析）20分D:理论运用基本恰当，能合理分析案例，问题的主要方面基本正确。E:不太能运用理论，或运用不够恰当，分析案例差或解答不理想。F:基本不能分析案例或明显偏5、分析判断能力20分（考察学员的考虑问题的逻辑性，对信息分析判断能力）。D:有逻辑性及条理性，略有深度，稍有开放性,主要方面正确。6、反应能力。（情况的适应与处理能力）10分D:对隐晦的信息察觉反应略迟饨，稍镇定，勉强能应对，策略应对较为勉强。7、语言表达能力。（富有感染力）10分D:表达较清晰，尚流畅；略有层次稍有罗嗦；词语运用基本正确,能够运用肢体语言。开场时大致所提的几个问题：请用2～3分钟时间介绍自己的岗位的工作内容或职责；请介绍一下你公司的人力资源现状，亟需要解决的是什么问题？对此你有何打算或为此做了什么？请举例说明你在从事人力资源工作时成功的或失败的案例(经历）。请说说通过学习你对现代人力资源管理与传统的劳动人事管理区别的认识？请你谈谈作为一个人力资源师应具备什么样的条件？如何回答案例：原理、流程、理论知识的运用一一对应层次要清晰一、二、三要明确、一般而言问题或成绩都要列举3～4个，最好四个以上。提问主要体现在以下三个方面：培训计划的流程、招聘流程、人力资源规划流程、SMART原则、平衡计分卡、绩效管理与绩效考核的区别、胜任力模型请你谈谈你是如何运用评价中心的技术的、你是如何运用问卷调查法进行岗位分析的、程序性问题理论性问题运用知识的问题三个有关：与面试老师的专业水平有关；与自己回答的问题有关；也可能与自所写的自述表有关。•案例考查：分析技能、决策技能、应用技能•案例阅读的3步骤1、先看问题，列出疑问点、2、阅读案例并标出知识点、3、清楚：谁？什么？为什么？什么时候？如何？先自己做，再看答案案例分析——三步骤1、用简短语言概括(3-5句话)文字资料中最基本的意思，表明自己读懂了案例2、分析案例中潜在的规律，即本质问题3、结合自己的经验和知识，联想、发挥和拓展，阐述案例的意义尤其是对企业的借鉴意义注意事项•列提纲•案例书写整洁，用小标题以突出要点，显示层次感•注意体例：一、(一)、1、(1)•练习思考能力，处处都是案例分析•自答自评考试的时间管理•手表•考前模拟时间分配注意事项：讲自己熟悉的理论，要有意识地引导，说不清的不说或少说；叙述时不能紧张，要有条不紊地进行，掌握节奏（时间）。必要时也要有意拖延时间（指对这个问题的回答有点尴尬）。回答问题吃不准时采取下下策（油多不坏菜的策略）。回答问题先套块，再抓要点；禁忌的话语：不能讲我不知道、我太忙没有空复习、我不想说了。对不是从事人力资源工作的或刚从事人力资源工作时间不久的该怎么回答问题？1.首要的是非常熟悉课本知识2.避重就轻、虚虚实实如何填写自述表1．不是做什么，而是做了什么。2．运用关键事件法；抓住重点，不要面面俱到。3．既不要妄自菲薄也不要自高自大。4．字迹清楚，段落分明。5.不是简单的叙说，而是反映你的工作业绩表。面试注意的问题1．保持良好的精神状态，要有激情2．资料不要带3．充分显示自己的能力4．对自己公司的业务要熟悉5.不要说我很忙、没有空等话语综观上述：礼貌待人坦然面对；衣着得体、礼貌问候。准备充分谈吐得体；声音平缓、有力。不能吞吞吐吐，含糊不清，千万不能罗苏。以我为主点到为止；不能谈得太深。把握时间张弛有度。（把表放在台上）项目人力资源管理传统人事管理管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理功能系统、整合单一、分散管理内容丰富简单传统人事管理与人力资源的区别项目人力资源管理传统人事管理管理地位决策层执行层管理方式参与、透明控制、隐蔽管理深度主动、注重开发被动、注重管理管理关系和谐、合作对立、抵触管理角色多重化、职业化、挑战、变化单一性、例行记载管理属性生产、效益部门非生产效益部门管理制度规范、完善、更新陈旧、不变传统人事管理与人力资源的区别项目人力资源管理传统人事管理管理机构网络化、扁平化金字塔、垂直化企业文化人性的、目标分享命令与控制、流于形式员工沟通多向、互动单向、说明、命令薪酬管理弹性、差异化固定、平均化人才任用公平、公正的聘用和晋升机制上级任命员工激励方法多样、形成制度很少、简单绩效考核全面、多项、有效、简单、单向效果差传统人事管理与人力资源的区别传统人事管理与人力资源的区别项目人力资源管理传统人事管理战略规划多层次、有计划、动态简单、无计划、静止员工满意极力注重不注重职业规划有、多样、丰富无管理开发主动开发型被动开发性提问的重点在六个模块中，我们需用重点掌握的知识：在人力资源发展规划方面.1．人力资源战略管理发展过程(两者区别)。P6①人事管理阶段。②人力资源管理阶段。③人力资源战略管理阶段。2.企业发展阶段与组织结构的关系（P4）发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个系列，面对一个独特的小型市场。简单的结构职能制结构2在较大的或多样化市场提供单一的或密切相关的产品与服务。职能制结构或事业部制结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列和服务。事业部制结构或矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。事业部制结构或战略经营网络型结构3.企业战略分类和战略管理模式发展型战略，又称进攻性战略稳定性战略，又称防御性战略紧缩性战略，又称退却型战略战略的管理模式分为：战略指定战略实施战略评价三个阶段4.人力资源的战略管理发展过程P5人事管理阶段人力资源管理阶段人力资源战略管理阶段5.组织变革的模式P13三阶段变革模式:即组织变革包括解冻变革再解冻（打破原有的模式）（实施变革）（强化、支持新的行为模式）计划性变革模式分享式变革模式组织变革的内容：技术变革结构变革人事变革6.人力资源规划的影响因素（P25）企业发展战略。企业管理状况：生产规模研究开发水平与管理水平财务状况7.制定人力资源规划的程序P27①提供人力资源信息②预测人力资源的全部需要③清查内部人力资源情况④确定招聘需要⑤与其它规划进行协调⑥对人力资源规划进行评估8.人力资源需求预测方法（P30）人力资源需求预测的方法分为定性与定量预测两类。定性方法：定量方法：①竟标法①时间序列分析法②德尔非法*②移动平均法人力资源供给预测技术：（P35）马尔可夫分析法即找出过去人事变动的规律，以此来预测未来人事变动趋势的一种常用方法。9.影响人力资源供求平衡的因素（P45）企业人力资源短缺的原因，是影响人力资源平衡的重要因素，主要包括以下几个个方面：①业务高速发展②人员流动③培训与开发④绩效管理（晋升培训调岗辞退）10.人力资源供求综合动态平衡（p45）进行人力资源供求综合动态平衡规划，是企业可持续发展的长久保障。建立人员数据库进行战略性人力资源储备。制定人员继任计划。制定关键人员晋升图。11.人力资源规划评估标准（P48）①五要素模型：企业的外部环境企业的人力资源特征。企业的文化特征。企业的发展战略。工作的组织方式。②内部一致性模型：内部一致性模型是指人力资源规划必须满足于整合性、公平性、连续性3个原则。12.工作分析的方法：（P55）①观察分析法运用观察法有两种方式：A．是集中方式B．是把观察法与问卷法及访谈法结合起来。②工作日志法。③访谈法。④问卷调查法。⑤关键事件法。工作分析方法的优缺点（P60）13.工作再设计的方法（p63）工作再设计的方法有四种：①．工作轮换②．工作扩大化③．工作丰富化④．工作专业化14.从各种在设计到业务流程再造①组织层次的工作再设计——企业重组(业务、财务、组织重组）②经营单位层次的工作再设计——企业流程再造(业务再的内涵、业务再造的支撑点)③实施层次的工作再设计——缓解工作压力(选择工作时间、设置可实行的目标、提高员工的参与度)15.人力资源成本（P76~79）成本的概念和种类。人力资源的原始成本和重置成本。人力资源的直接成本和间接成本。人力资源的实际成本和标准成本。人力资源的机会成本和估算成本。人力资源会计的概念：社会经济环境的需求传统会计的缺陷经济理论的推动企业的需要16.岗位胜任力分析与工作分析的区别（P101）①研究的对象不同。②分析的能力不同。③表现的内容不同。④战略的意义不同。17.岗位胜任力模型的基本内容(P102)岗位胜任力的基本内容包括以下几个层面：知识－－某一职业领域需要的信息；技能－－掌握和运用专门技术的能力；社会角色－－个体对于社会规范的认知与理解；自我认知－－对自己身份的知觉和评价；特质－－某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机－－决定外显行为的内在的稳定的想法或念头；18.岗位胜任力模型的作用P104A.在工作分析中的作用B.在人员选拔中的作用C.在绩效考评中的作用D.在员工培训中的作用E.在员工激励中的作用F.在员工招聘中的作用19.建立岗位胜任力模型的步骤P103a.定义绩效标准b.选取分析绩效标准样本c.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料d.建立岗位胜任力模型e.验证岗位胜任力模型20.招聘策略（P109）a.招聘策略的规划、（与企业战略相结合、对现状绩效分析对候选人绩效分类、招聘最好的人、不要忽略现有的员工）b.招聘人员的策略。c.招聘的地点策略。d.招聘的时间策略。招聘流程举例说明21.招聘来源和渠道的分析与选择（P119）①内部招聘与外部招聘的优、劣势的分析。②内部招聘与外部招聘渠道的优、劣势的分析与选择。22.人员选拔的主要方法及其应用(P129)着重了解以下几个问题：什么是结构化面试（或结构化面谈）什么是半结构化面试（或半结构化面谈）什么是非结构化面试（或非结构化面谈）在面试过程中，需要遵循STAR原则。(P131)（背景、任务、行动、结果）23.结构化面试题目的类型P131背景型智能型情景型行为型意愿型作业型追问的几种类型：P133态度型追问学习型追问假设型追问激发型追问24.面试前需要做那些准备？25.请举例说明：如何运用开放式的提问或封闭式的提问。了解被招聘者的“领导能力”了解被招聘者的“沟通能力”26.控制招聘风险的几种情况：招聘成本的回报风险招聘渠道的选取的风险人才测评的风险招聘回复速度的风险如何迅速有效地筛选履历请谈谈你们或你单位采取何种措施降低员工流失率或提高企业凝聚力27.人力资源培训与开发的新趋势（P189）当前人力资源培训与开发呈现四大趋势：①培训的目的：更注重团队精神。②培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。③培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。④培训模式：更倾向于联合办学。28.制定培训与开发规划要遵循以下原则：(P213)资源保障、政策保证、系统完善、针对性强。29.企业的培训与开发目标可分为：(P214)态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升。31.能力开发的几种方法分析判断能力的培训方法——案例研究法管理能力的培训方法开发创造力的培训方法人际沟通能力的培训方法30.培训效果评估的层次与方法（P227）反应评估、学习评估、行为评估、结果评估层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程及讲师与培训组织的满意度