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房地产企业项目管理最佳实践•慧朴管理概况•主要业务•立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。•公司愿景•致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。•部分客户•中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商•2房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”主讲人简介3部分管理咨询项目经验：发展规划中铁某局集团“十二五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定亿利资源金威地产战略发展规划与品牌规划组织管控中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计复地集团组织管控设计组织优化中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定燕山石化玉龙工程公司组织结构优化山西省电力勘测设计院组织结构调整流程设计复地集团商业地产开发流程优化复地集团住宅开发业务流程优化项目管理中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升信息系统中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施绩效薪酬山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计张何之上海慧朴企业管理有限公司总经理中建协企业经营和劳务管理分会理事中国精益建造技术中心高级顾问清华大学职业经理训练中心讲师手机：13761145781信箱：zhanghezhi@hywit.com工作经历：合伙人上海攀成德管理顾问公司运营经理中国平安集团全国后援管理中心主任助理西安交通大学EDP中心制造经理联想电脑集团南方厂4培训注意事项•手机关铃•守时•禁烟•提倡互动房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”5房地产企业项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”•国家经济持续快速增长：经济实力的增长支持了大规模的建设•财政政策积极并持续：固定资产的积极稳定投资，创造巨大建筑市场30年来，我国人均GDP增长了32.4倍，年均增长6.5%。2010年人均GDP达到了4000美元左右，“十二五”虽然淡化了GDP概念，但可以预见经济仍将保持在高位增长。“十二五”期间中国宏观经济发展背景“十一五”期间，国家固定资产投资率保持在40%甚至是60%，2008年中央增加固定资产投资四万亿人民币，同时带动地方巨量投资。“十二五”期间的国家不会让固定资产投资发生剧烈波动。•国家快速城市化进程：城市化为建筑业带来巨大的市场需求•人民生活水平稳步提升：住行及生活配套等方面存在巨大改善需求30年来，我国城市化进程以每年1%的速度发展。2011年我国的城市化水平将更进一步提升，全国城市总数还在不断提高，“十二五”期间建筑业市场需求仍然巨大。30年来，我们的居住地从农村转到了城市，居住面积从小到大，居住房屋从不配套到配套，从功能不完善到完善，从没有环境到有了环境，“十二五”随着经济发展，人民的生活水平需求也将更高。6房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”200320032004200420052005200620062007200720082008200920091801801001002020404060608080120120140140160160龙湖地产龙湖地产历年销售业绩历年销售业绩：（亿元）：（亿元）200320032004200420052005200620062007200720082008200920091801801001002020404060608080120120140140160160龙湖地产龙湖地产历年销售业绩历年销售业绩：（亿元）：（亿元）101821.210036118183.6爆发点一成都公司成立爆发点二多业态开发爆发点三上海、西安公司成立爆发点四房地产宏观形势企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大某地产企业7？2011年-2015年的爆发点在哪里房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”“十二五”期间，房屋建筑及房地产开发市场市场环境分析•目前我国城镇化约为46%，远低于发达国家85%的水平。预计到2020年，我国城镇化率将达到55%至60%。城镇化率每年增长1%，将新增1000万城镇居民，按照目前我国城镇人均住房面积26.65平方米计算，每年至少需要新增2.6亿平方米的住房供给。8房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”来自乙方的挑战：中国建筑的产业结构调整目标——城市运营商•城市综合体建设/城市综合基础设施建设–上下游环节的利润率差异很大–环境变化–公司愿景、使命和战略的需要–能力的提升（总承包管理能力和资本能力）–员工职业发展前期规划项目融资工程设计采购与供应/设备制造基础设施建筑施工销售/商业开发产业链物业管理使用30-50%30-40%10-20%2-5%20-40%1：EPC/设计施工总承包2：BT模式3：BOT模式4：商业/房地产开发模式基础设施/建筑施工5：城市综合体建设9房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”什么是企业的竞争优势？品牌资本市场规模核心技术人才一致性标准严明纪律卓越执行能力明星企业的优势运作对竞争优势的重要程度百年、国际化知名品牌雄厚资本实力拥有全球化规模和扩张技术工艺、IT、管理平台及产品开发能力人才整齐，平均素质较高形成一套行之有效、高度一致的标准和流程严明的组织纪律和考核制度将计划落到实处、保持规范的执行能力并不是最必要的，新公司不断产生，即使百年品牌也可在一夜之间毁掉只是企业竞争力条件之一，并不能保证企业的成功先入者不一定成功，往往后来者居上无论拥有何种先进技术和产品，现在要取代只是数月之间人才是关键因素，但只有在合适的文化下才能发挥作用，文化更重要几个人执行一个标准不难，千人万人执行同一标准难上加难制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格执行难上加难一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难明星企业易难难上加难房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”系统考虑项目管理——工程项目管理发展趋势及要求大型、复杂项目越来越多规模、投资更大技术难度更高成败对公司影响大涉及的环节更多项目环境更加复杂相关单位、相关人员多征地拆迁等环境保护现场开放市场条件更加苛刻竞争激励要求低造价质量要求高工期紧公司或战略环境变化快金融危机等战略调整资源限制组织机构11房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”系统考虑项目管理——某公司项目管理的薄弱环节项目前期的规划与组织营销与项目管理脱节项目部织架构不适应项目策划与规划设计走形式规划先行与实施计划走过场承包商/供应商/协作队伍及管理资源不足选择方法和程序市场观念欠缺退出机制与管控效果（以包代管导致失控）项目管理人才队伍人才结构单一缺乏项目管理人才流动大进度管理（工期管理）按期完成的少抢工期成为家常便饭合同管理（重点关注成本）市场化资源配置变更管理及索赔管理约定不清晰造成乙方“二次经营”12房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”13房地产企业项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析地产企业经营模式与工程管理地产企业工程管理组织架构分析地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”地产企业经营模式与工程管理14龙湖北京：唐宁龙湖北京：唐宁ONEONE龙湖北京：唐宁龙湖北京：唐宁ONEONE产品类型上下叠拼HOUSE左右叠拼HOUSE多层花园洋房高层公寓SOHO商务公寓购物中心底层商铺廉租房产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大！房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”地产企业多项目、跨地域发展对工程管理的影响•自然环境的不同，导致工程管理难度加大–重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标•社会环境的不同，导致工程管理难度加大–地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求•多业态开发导致专业与全面产生矛盾–住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异•管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清–总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员•决策信息增加，沟通效率降低–电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程•依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升–成都某地产项目595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查•外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加–地产企业的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收•内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全–各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现•企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降–工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段15房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”16房地产企业项目管理最佳实践引言：精细化管理与精益运营Part1：地产企业工程管理模式分析地产企业经营模式与工程管理地产企业工程管理组织架构分析地产企业工程管理模式分析Part2：成功项目经理与精益项目管理Part3：如何管理房地产开发项目？房地产企业项目管理最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”职能管理型矩阵式管理型项目管理型开发设计工程销售•项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转开发设计工程销售项目部•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目部•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需