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目录引言直觉和面试第一部分如何确定面试评估标准第二部分面试提问和追问技巧第三部分实战观摩21世纪极具价值的人力资源工具手册更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；一般难以传递和传播。信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。引言直觉和面试总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。直觉面试的常用手段有两种：面试技术第一部分如何确定面试评估标准面试是个提问和追问的过程，每个追问都是在判断的基础上进行的，而判断的依据是标准。通常，企业的标准里都会包含性别、年龄、学历、专业、经验、能力、心理素质、能加班等要求。面试时间短，在面试之前需要确定哪些人才标准是面试标准。面试评估的是关键特质，而不是面面俱到。面试标准包括两类：确定用人的关键需求；确定人才的关键标准。确定用人的关键需求确定人才的关键标准企业需求销售、技术、客户服务形象气质、专业能力、英语听说读写沟通能力、团队合作能力、压力承受能力、适应能力、能加班，对企业有浓厚的兴趣两类标准第一步：确定三个匹配的重要性顺序–人岗匹配–人和组织匹配–人和组织的发展匹配第一类标准确定用人的关键需求：方向和程度差异一如何确定面试评估标准（一）三个匹配人岗匹配实现人岗匹配，是大多数企业招聘中最基础的需求。人和组织匹配在一个规模相对较大，有着自己独到的企业文化、管理制度、潜规则的环境中，对于人和组织的匹配要求高。人和组织发展匹配有些企业招聘人才，是为了未来企业的发展来储备的，这样考虑的重点是人和组织发展的匹配。要明确稳定性要求和成长性要求。第二步确定实现关键需求的关键事件–和业绩直接相关的–经常出现的–难度较大的–外力很难帮助的一如何确定面试评估标准（二）比如销售a.电话沟通b.拜访客户c.说服客户d.出售签单e.回款f.客户维护第一类标准确定用人的关键需求：方向和程度差异把大的标准落实到具体事件上人岗匹配人和组织匹配人和组织发匹配三个匹配电话沟通关键事件-销售说服客户第三步确定实现关键事件的主体类型–创造构想型–改进组织型–技术操作型一如何确定面试评估标准（三）第一类标准确定用人的关键需求：方向和程度差异第四步：确定事件单元的程度差异一如何确定面试评估标准（四）优胜2.表演3.高空胆量4.速度动作1.武功5.马术武打演员选秀任何关键事件可以分解为事件单元–和人打交道–和事打交道–和信息打交道第一类标准确定用人的关键需求：方向和程度差异和人打交道的程度差异和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）目标做事的方向清晰可行程度--目标规划、目标设定做事的方向坚定程度--目标管理做事的质量和水准要求—确定标准过程做事经济程度—资源分配做事准时有序程度—计划做事的严谨无差错程度--监控、应变和事打交道的程度差异事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型和信息打交道的程度差异程度差异：速度准确全面（多角度）高度创新严谨深度企业面试适度为主标准计划监控强调准确行政岗位速度为主标准计划应变强调速度销售岗位配合度为主标准计划监控强调全面准确技术岗位和人打交道和事打交道和信息打交道面试Ad程度差异面试关键在于落实到学生身上一如何确定面试评估标准(五）第五步确定实力和资源条件的标准–实力是实现绩效最直接的特质–资源条件是补充实力的外力第二类标准确定人才的标准：实力和潜力第六步确定潜力标准面试中考察速效潜力－－快速产生效果的潜力速效潜力是能力模型（半成品）其中包含专业能力和可转换能力的标准专业能力：是和具体工作紧密相连的能力，比如财务业务能力；可转换能力：是在一种工作中用得上，在另外一种工作中同样用得上的能力；比如：沟通能力、学习能力等。（面试中，最主要询问的是可转换能力，这是一个人潜力的重要组成部分。）一如何确定面试评估标准(六）第七步确定可转换能力标准可转换能力有三层：基础能力、自我指挥能力、再循环能力基础能力：在正常条件下，和人、和事、和信息打交道的能力。自我指挥能力：在不同环境中，发挥自己的能力。再循环能力：持续条件下，稳定和成长的能力。一如何确定面试评估标准(七）第八步确定可转换能力行为套路标准•能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。•评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级•面试人才要确定最完整最精炼的行为套路一如何确定面试评估标准(八）行为（能不能）认识（懂不懂）动力（想不想）能力动力：心力——体力动机兴趣性格价值观潜意识认识：他人借鉴实践经验系统知识第二部分面试提问和追问技术第一节面试的主要方式•问过去，用过去预测未来•问情景情景案例法自选动作+规定动作一、简单寒暄二、问实力和潜力（专业能力和可转换能力）三、问应聘者的资源条件情况四、问对于工作的期望五、吸引入职第二节面试提问和追问的主体内容量：考量。所有的问题都是围绕着标准来进行；提问的方向是围绕着标准来进行，而不是按照自己的喜好去问，或者纠缠在某个具体答案上。技巧：•每个问题都是带有刻度的，能够评估等级。•问我们熟悉的，对方不是太未知的事情，这样可以准确把握尺度。•问同等难度的问题第三节面试技巧：量追带判追：追问。面试是一个提问和追问的过程，提问问出了方向，追问问出了“证据”。技巧：•面试，要问出能力，需要问出具体的行动来，问出动态画面感--可以录下来的行为；•问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；所以，面试中，面试官需要不断增加追问难度，让应聘者“出招”，直到我们做出判断为止；•完整而精炼，不要什么都追。带：带动。面试要让应聘者正常发挥，很多时候，应聘者处于紧张、过度保护或者过于表现的状态中，要像主持人一样带领引导其谈话方向和数量。技巧：•让对方放松，包括会场布置；•根据对象，采用谈话的铺垫法和压迫法；•问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方；也不要太小，让对方有局限感。判：判断。面试是一个不断判断的过程。掌握标准是判断的依据。技巧：•择优劣汰，作出淘汰的判断很快，做出选择的判断很慢。•大学生，判“模子：可培养性。社会人员，判“素质”：实用性。•面试做出判断最短的时间只有几秒钟，但是一般礼貌时间是15分钟。•当一个特点两次重复出现的时候，就可以下判断了。第三部分实战观摩沟通能力的问法压力承受能力的问法沟通能力关键行为1正视需求关键行为2倾听关键行为3说服影响销售岗位：快速说服式关键行为123澄清问题表达反馈技术岗位：问题解决式执行能力销售岗位技术岗位确认标准关键行为1计划监控关键行为2关键行为3关键行为1确认标准关键行为2计划关键行为3应对变化学习能力销售岗位技术岗位界定学习点关键行为1选择学习策略应用学习策略关键行为2关键行为3关键行为搭建学习框架选择学习策略应用学习策略团队合作能力问确定方向和标准关键行为1问分析判断问解决冲突问调控心力关键行为2关键行为3关键行为4压力承受能力面对压力分析判断应对压力调控心力外力内力•再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力，比如技术、销售、职业成熟、和企业共同发展。再循环能力是有方向选择的。•认识再循环：认识-实践-面对问题—反思（学习借鉴）—再认识的过程•心力再循环：–心力—正常消耗—补充–心力—有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）—内力补充、排解或者放下—聚力–心力—伤害—排毒—修复•行动再循环：行动—练习（重复）—新行动再循环能力