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第三章招聘与配置引子C化学有限公司是一家跨国企业，主要研制、生产、销售医药、农药。随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大，C集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，为了这项业务能够顺利开展，需要招聘一位能干并且认同本公司企业文化的事业部总经理。但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一种观点认为应该从公司内部进行选拔，这样可以降低招聘成本并可以提高招聘的效率，而且经过长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。因此，内部选拔的风险比较小，信度比较高。他们极力举荐公司内部的得力干将小王。另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。同时外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。他们推荐应该选择熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？C化学有限公司的老总陷入了沉思之中。本章主要内容•3.1人力资源招聘•3.2人力资源的甄选•3.3人力资源的录用3.1人力资源招聘•3.1.1内部招聘•3.1.2外部招聘3.1.1内部招聘•内部招聘的流程内部招聘:在企业内部获取人力主要方式:竞聘上岗3.1.1内部招聘•内部招聘的流程内部招聘:在企业内部获取人力主要方式:竞聘上岗竞聘步骤发布公告初步筛选考试或测试综合性面试前期表现考核做出决策公布与任命3.1.1内部招聘•内部招聘的优点激发员工的内在积极性迅速地熟悉工作、进入角色保持企业内部稳定性规避识人用人的失误费用较少3.1.1内部招聘•内部招聘的缺点企业内部人员的板块结构引发企业高层领导的不团结缺少思想碰撞、影响企业活力涟漪效应3.1.2外部招聘•外部招聘的流程初步筛选初步面试能力测试诊断性面试背景资料收集体检决定试用决定录用3.1.2外部招聘•外部招聘的优点新思想、新观念、增加企业活力战略性人力资源目标实现规避涟漪效应的不良反应节省培训费用3.1.2外部招聘•外部招聘的缺点招聘成本高选人风险大时间成本：文化融合、工作熟悉、工作配合3.1人力资源招聘•开篇案例回顾人力资源招聘方式：内部招聘和外部招聘内部招聘：员工推荐、内部储备人才库外部招聘：广告、校园招聘、中介机构一些经验：高级人才招聘、外部环境剧烈变化、快速成长期的企业案例小结：招聘方式需考虑——人才层次、企业外部环境、企业生命发展周期3.1人力资源招聘•讨论希望集团在招聘中采用“四条腿”的方针：第一，在学校里招收一收应届毕业生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括曾经是企业竞争对手的人；第三，企业内部培养一部分，目前希望集团的总经理就是从最基层一直做起的；第四，亲友、熟人推荐。一方面，董事长刘永好个人不用亲属；另一方面，董事长鼓励企业员工推荐。推荐的成功率往往高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程、认同的过程。在用人上，希望集团董事长采取“稳住重点，流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识的更新，总经理级的高级干部相对比较稳定，但高级干部也保持有5%—10%的流动，因为有流动才会有压力，有压力才会有动力。思考：你认为希望集团“四条腿”的招聘方法有何特点？是否适合中国国情？请提出你对这种招聘方式的看法。一个案例：H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。公司成立8年以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚跟。前段时间，公司增加了一些新产品制造业务，同时也相应增设了新岗位。因此，人力资源部的李经理向刘总提出了招聘的要求。该建议得到了刘总的支持。公司发展到现在，业务得到了拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。3.2人力资源的甄选•3.2.1甄选原则•3.2.2甄选步骤•3.2.3人员测评•3.2.4面试3.2.1甄选原则•能岗匹配原则含义：人得其职、职得其人匹配Vs.优秀招聘应用：岗位分析、匹配清单3.2.2甄选步骤初步筛选初步面试心理和能力测试诊断性面试背景资料收集核对匹配度分析体验决策和录用根据材料剔除明显不合格者根据主管经验剔除明显不合格者根据测试结果剔除明显不合格者根据面试剔除明显不合格者剔除资料不实和品德不良者剔除不匹配者剔除身体不合要求者3.2.3人员测评•人员测评的常用方法心理测验法：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验3.2.3人员测评•人员测评的常用方法心理测验法：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验评价中心法：公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏3.2.3人员测评•人员测评的常用方法心理测验法：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验评价中心法：公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏观察判断法：事件记录法、关键事件法、检核性描述量表、观察测评量表、人物推定表、背景考察纸笔测评法3.2.3人员测评•人员测评的常用方法•测评的可靠性分析测评工具的比较测评的信度与效度•测评的信度信度——可靠性影响因素：被测评者、主测者、测试内容、测试情景、其他•测评的效度效度——有效性影响因素：测试组成、测试实施、被测试者反应3.2.4面试•面试的特点观察、谈话内容：随机性沟通：双向3.2.4面试•面试的种类面试结构：非结构化面试、结构化面试、半结构化面试面试目的：压力面试、非压力面试3.2.4面试•面试考官面试主考官考官小组常见错误1、“眼缘”——第一印象2、“心缘”——相似性3、标准不一致——前紧后松，前松后紧4、近期效应、重要事件效应3.2.4面试•面试前的准备工作资料准备：面试对象相关材料、面试评价量表、面试提纲问题准备课堂模拟实践•招聘委员会组成：各小组1名代表进入招聘委员会，1名代表作为初级水平管理职位的应聘者，推举1位招聘委员会主席。•任务：招聘委员会面试候选人，依据面试评价量表打分。时间：8分钟／人。•面试总结：招聘委员会给出面试得分，说明判断依据。•讨论一个案例：公司背景：强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。一个案例：（续）面试经过与结果：在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强和李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来工作。”宋经理说。李平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入3.3人力资源的录用•录用决策的要素与程序•录用决策中的特殊问题•新员工的上岗培训3.3.1录用决策的要素与程序•录用决策要素信息：准确、可靠资料分析方法：能力、职业道德、特长、社会资本、学历招聘程序：科学能力与岗位：匹配3.3.1录用决策的要素与程序•录用决策的程序总结应聘者信息分析录用决策的影响因素决策方法的选择最后决定3.3.2录用决策中的特殊问题•对优秀人才的吸引•结果通知：录用通知、辞谢通知•新员工录用面谈•录用决策失误与纠偏录用决策失误与纠偏•决策失误的环节最终录用决策决策小组成员间的协调模糊细节评价标准面试录用决策失误与纠偏•纠偏措施评价标准：统一责任明确：人力资源部、用人部门结果控制3.3.3新员工的上岗培训•新员工面临的困惑同事接纳？企业承诺？工作环境？3.3.3新员工的上岗培训•新员工上岗培训的意义熟悉企业：工作场所、规章制度、组织结构、发展目标胜任工作：工作职责、运作程序、操作技能人际关系：团队意识、合作精神角色转变：职业人信息反馈：招聘、甄选、录用、职业生涯管理3.3.3新员工的上岗培训•新员工培训的内容企业环境：地理位置、工作环境企业历史：企业标志、历史发展、代表人物、代表物企业产品与服务企业现状：品牌地位、市场占有率企业组织结构与企业领导企业文化企业战略企业制度案例讨论——李阳的经历本章小结•人力资源招聘•人力资源的甄选•人力资源的录用