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课程索引招聘概述招聘需求分析目标选材六步曲招聘选拔方式全攻略离职面谈第一部分招聘概述招聘的目的招聘的前提人员招聘人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出符合公司发展要求的人员并予以录用的过程。包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。招聘的目的招聘的直接目的：获得企业需要的人招聘的间接目的：1.树立企业形象HRMGR必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？2.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性如何控制？3.履行企业的社会义务例如：提供见习岗位，为社会培养人才招聘的前提一是人力资源规划“我们有什么”？“将来我们要什么”？招聘的前提二是工作描述与工作说明书。如何编写岗位说明书？岗位说明书必备要素第二部分招聘需求分析一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定招聘环境分析(一)组织外部环境因素1．经济条件。2．劳动力市场。–能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。–方法之一是查阅现有的资料。–方法之二是直接调查有关信息。3．法律法规。(二)招聘的内部环境–组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。–组织的财务预算也会影响人员需求。–组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训供小于求成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构性不平衡衰退期退休、辞职、工作分享供大于求决心：之后做什么？思考：之前做什么？第三部分目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456第一步组织整个选材过程1.制定HR战略中的招聘战略2.招聘面试中职责分清3.对主考官进行全方位培训吸引战略以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、福利套餐、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资1.制定HR战略中的招聘战略规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试通用能力评估背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢职责分清，以达共赢2.招聘面试中职责分清3.对主考官进行全方位培训•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象实话实说信息一致保密事项招聘误区的避免第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力CompetencyStructure能力结构能力的名称能力的定义关键行为/行为表现建立胜任能力素质模型步骤能力素质模型的构成能力素质关键行为举例The‘Big14’最重要的14项能力Planning计划Creativity创造力StrategicAgility战略敏锐性PersonalLearning学习能力SelfDevelopment个人发展能力MotivatingOthers激励他人ConflictManagement冲突管理DealingwithAmbiguity突然事件处理InnovationManagement创新管理BuildingEffectiveTeams建立高绩效团队DevelopingDirectReports培养发展下属DirectingOthers指导他人ManagingVisionandPurpose愿景和目标管理ManagingandMeasuringWork管理和评估工作练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最主要的五项能力？人力资源经理应具备的五大重要能力Planning计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。StrategicAgility战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公司战略相结合ConflictManagement冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。DealingwithAmbiguity突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。BuildingEffectiveTeams建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建立高效团队为基础。如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准小案例：人力资源总监Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：１．年龄３２－４０岁之间，硕士以上学历２．五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监３．熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规４．熟悉中西文化，西方人力资源理论５．富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力６．年薪２０万以上这个人上班后半年内要完成什么目标？人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他要完成以下工作１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。他上班后遇到的最大障碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合？从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的人力资源高层管理工作背景，同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络.从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。胜任能力从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在３２岁以上为宜从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力……从个性特点角度，他应该更偏外向还是内向一些？第三步准备与工作岗位能力相关的面试问题与回答结合胜任能力模型如何设定面试维度工作动力匹配度会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任能力分析关键胜任能力因素在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来：必备的任职资格包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。胜利能力之应聘者测试假设你是一名室内设计师，你的一位客户提出了这样一个无理要求你如何应对？客户提出：我的餐厅瓷砖要别具特色采用五边形的瓷砖并且要求贴的天衣无缝。条件：餐厅为正方形，值得注意的是您的设计必须符合可批量切割。Key如何看待应聘不同回答所反映的能力您招聘的该职位对员工客户意识的能力要求非常高。您希望听到的答案：尽力满足客户需求，与供应商或施工人员沟通您招聘的该职位对员工全局掌控、快速判断的能力要求非常高。您希望听到的答案：告知客户知名名品牌质量保证的生产厂家从不生产五边形瓷砖，我可以帮您联系一下非品牌厂家，他们可能会生产，但这样公司无法保证这些产品的质量，那对您这样装修豪华的家恐怕是个很大的遗憾。您招聘的该职位对员工创造性思维的能力要求非常高。您希望听到的当然是正确的答案或者是最为接近正确答案的回答。三角形测试--思维突破能力测试如何任意挪动三角的两条边而破坏所有三角形Key分享一个经典销售主管招聘案例招聘题：如何把梳子卖给和尚？5双赢思维--维护候选人自尊.3好记性不如烂笔头—面试笔记如何做.2身体语言告诉你的信息第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1提升有效的面试技能-面试流程／行为面试法／面试结构6注意自己的非语言性的信号...4掌握面试速度面试流程行为面试面试结构1.提升有效面试的技能面试流程面试流程第一步-面试准备需评估的能力项目、关键行为准备好的行为事例问题背景资料审阅第二步-开始面试面试的开场白第三步-收集信息通过行为事例问题搜集STAR第四步-介绍，推销，结束面试结束面试面试后的指示第五步-面试评估科学有效地评估1–面试准备•明确岗位要求明确岗位描述和介绍明确在你记忆中所有与岗位相关的能力和行为面试问题的准备确定需评估的能力项目、关键能力准备好行为事例背景资料审查•审阅候选人资料平均就职时间是多久？职责是否与职位相匹配？职业的发展是否合理？….2-开始面试•做好各项面试准备关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。….•表示出对应聘者的兴趣并且保持谦虚礼貌的态度准时开始。不要让应聘者等候。对应聘者表示欢迎。微笑，注视他/她的眼睛并与之握手。介绍你的姓名和头衔。请他们坐下。……不要过分礼貌和热情。•面试开场白练习：面试HRM演习2-开始面试•面试开场白练习：面试HRM演习注意要点：1、对应聘者表示欢迎2、介绍姓和职位3、告知大致的面试时间4、简单介绍公司5、告知在面试过程中可能会记笔记只是为了做评估，不要介意。6、用轻松的话语过渡3-收集信息通过行为事例问题搜集STAR做笔记和过渡积极聆听处理您所听到的信息跟踪信息笔记和过渡•笔记有系统地做笔记，不要太多也不要太少记录事实，印象和最后的评估•过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。面试中的每个环节都应该有过渡。聆听–主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应身体语言包括：•注视应聘者•用点头