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人力资源管理师课件招聘与配置你们公司招聘工作如何开展？企业招聘流程1.职能部门的需求2.根据企业战略选择招聘渠道、方法并制作招聘简章3.简历筛选4.应聘者填写求职申请表5.笔试6.面试：分为初试、复试、其他面试7.体检:生产、服务性岗位还需办理健康证8.试用并安排岗位：注意签订合同问题9.正式录用10.评估招聘效果第一单元招聘渠道的选择和人员招募方法企业人员的补充有内部、外部两个来源。即内部招募和外部招募内部招聘的形式及方法1.内部晋升2.工作调换：例如某员工原先岗位是财务现在调换到销售3.工作轮换：生产线4.人员重聘：退休反聘内部招募的优点1.准确性高2.适应性快3.激励性强4.费用较低此外，内部招募还具有忠诚度高、离职率低等优点。内部招募特别适用于中高层管理者。内部招募的缺点1.因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织内部产生不利影响。2.容易抑制创新。此外，组织的高层管理者大多数年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。外部招募的优点1.带来新思想和新方法2.有利于招聘一流人才3.树立企业形象外部招募缺点1.筛选难度大，时间长2.进入角色慢3.招募成本高4.决策风险大5.影响内部员工的积极性招聘的方法推荐法内部招聘方法外部招聘方法布告法档案法广告中介校园网络熟人推荐人才交流会猎头公司招聘洽谈会劳动就业中心职业介绍所推荐法推荐法可用于内、外部招聘。优点：成功率较高、便于决策。企业常用的推荐法：主管推荐。优点：可靠性强、主管满意度高。缺点：主观性强、容易受个人因素影响，往往提拔的是亲信而不是一个胜任人选。布告法一般布告法经常用于非管理层人员的招聘。优点：让更多员工了解信息，为企业员工职业生涯发展提供更多机会。可以让员工脱离原来不满意的工作环境，更加有效管理员工，防止部门员工流失。缺点：花费时间较长，影响企业运营，员工可能因为交换工作丧失原有优势。档案法1.员工入职时必须问员工要取工作档案(含个人信息、教育、培训、技能等；)2.各位学员注意一定要及时更新工作档案，防止出现死档案发布广告广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。发布广告有两个关键问题：其一是广告媒体如何选择其二是广告内容如何设计发布广告的优点：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。借助中介人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司都是中介1.人才交流中心：针对性强、费用低廉。但对计算机、通讯等专业热门人才或高级人才招聘效果不理想。2.招聘洽谈会：单位选择余地大，但难以招聘高级人才。3.猎头公司：可以招聘到高级人才，成功率高，针对性强。校园招聘由企业单位通过学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。注意的问题：1.了解大学生就业方面政策、规定。2.注意大学生脚踩两只船或多只船的现象。3.纠正大学生不切实际的思想。4.对学生感兴趣的问题做好准备。网络招聘优点：1.成本低、方便快捷、选择余地大、范围广。2.不受地点和时间限制。3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷、规范。熟人推荐特点：1.范围广既适合一般人员，也适合专业人才。2.成功率较高、稳定性较强。3.费用低、节约成本。注意：主观性强，容易出现介绍的往往是其亲信不是胜任的人选。选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定适合的招聘来源4.选择适合的招聘方法注意：容易出单选，会以排序的形式出现。选择招聘会的主要程序1.准备展位2.准备资料和设备3.招聘人员的准备4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作6.招聘会后的工作注意：容易以排序的形式在单选题中出现招聘洽谈会注意的问题1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你招聘的人。3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选筛选简历的方法：1.分析简历结构：一般不超过2页，通俗易懂即可。2.审查简历的客观内容：客观内容分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。3.判断是否符合岗位技术和经验要求。4.审查简历中的逻辑性。5.对简历的整体印象。筛选申请表的方法1.判断应聘者的态度。2.关注与职业相关的问题。3.注明可疑之处。笔试的范围笔试主要通过测试判断应聘者的基础知识和素质能力差异，对基础和素质能力测试一般包括一般知识能力与专业知识能力。一般知识能力：社会文化知识、智商、语言理解能力、数学才能、推理能力、理解速度和记忆能力。专业知识能力：财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。笔试优点：1.较高信度和效度2.范围广，可以对大规模的应聘者筛选3.花费时间少，效率高4.应聘者心理压力小5.成绩评定客观笔试的缺点：1.不能全面考察应聘者的能力如：工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力等；注意：一般情况下笔试往往作为初次选拔笔试方法的应用1.命题是否恰当。其命题必须既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求，且命题难易要适中。2.确定评阅计分规则。分值分配要合理。3.阅卷及成绩复核。阅卷时要客观、公正、不徇私情。面试的组织与实施面试可以考察应聘者哪方面能力？面试可以考察应聘者：社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；面试的目标考官的目标:1.创造一个融洽的会谈气氛。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况。3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试。注意：考官不能决定是否录用应聘者。应聘者的目标：1.创造融洽的气氛，展现自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备条件。3.希望被理解、被尊重、并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。面试的基本程序1.面试前准备：确定时间、地点。确定面试事项和范围，要详细了解应聘者的资料。2.面试开始阶段3.正式面试阶段4.结束面试阶段5.面试评价阶段：可采用评语、评分式。评语式优点：对应聘者进行深入了解，反映应聘者特征。缺点：不能进行横向比较。评分式优点：对应聘者进行横向比较。缺点：不能进行深入了解。面试的布置面试是一定要注意位置的排列及颜色环境的布置。面试的方法面试的方法初步面试诊断面试结构化面试非结构化面试面试看人的4个方面知识、技能兴趣、动机工作态度能力个人素质知识、技能的判断一般分为2种：1.内行问内行核对背景，通过简历上的教育及工作经历逐个询问、判断，通过求职者典型、成功或不足的案例了解其是否符合公司的要求。2.外行问内行移魂大法能力的判断能力：就是某岗位应具备的能力，如设计师需要创作能力，店面店长需要有临场应变能力等；能力测试一般使用情境或案例性面试法面试问题设计问题一：“请你自我介绍一下？”建议：这是面试的必问题，介绍内容尽量与个人简历保持一致，表述方式上尽量口语化。简洁回答，切中要害，逻辑清晰，不要扯无关的内容问题二：“你认为自己有什么不足的地方？”建议：诚实的挑自己性格或其他方面上的一、两个不足说一下，并重点强调你在努力的改正和克服中。问题三、前一家公司的离职原因是什么？1.最重要的是：你要使招聘单位相信，在过往单位的“离职原因”在此家招聘单位里不会再出现2.避免把“离职原因”说得太详细、太具体3.不能躲闪、回避，如“想换换环境”、“个人原因”等；4.不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等问题四、你为什么会选择我们公司？思路：1.面试官试图从中了解你的求职动机、愿望以及对此项工作的态度。建议从行业、企业和岗位3个方面回答。回答：我从贵公司的招聘简章中了解了贵公司，我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，我相信自己肯定能做的好。问题五、与上级意见不一致时你会怎么做？1.面试你的是日后的直接上级，“我会提出我的建议，不过最后还是会服从上级安排”2.面试你的是总经理“如果是非原则性问题，我会服从安排，如果是关系公司发展的问题，我会向高层反映情况。”举例式确认式重复式假设式清单式封闭式开放式提问方式面试时注意问题1.尽量避免提出引导性问题。2.有意提问一些相互矛盾问题，容易了解应聘者真实情况。3.了解应聘者的求职动机。4.问题直截了当，语言简练，不要打断应聘者讲话。5.观察应聘者全方面动作。人格测试情境测试能力测试兴趣测试其他选拔方法能力测试1.普通能力测试：主要内容有思维能力、想象能力、记忆能力、推理、分析能力等等2.特殊能力测试3.心理运动机能测试注意：容易出多选题情景模拟测试比较适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，因为这种方法很复杂，耗时耗资，一般企业只在招聘高层管理者时使用。情景模拟测试分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等；情景模拟测试优点：1.可以从多角度观察、分析、判断、评价应聘者。2.情景模拟测试的员工可以直接上岗，从而节省培训费用。情景模拟测试的应用1.公文框模拟法2.无领导小组讨论法3.决策模拟竞赛法4.访谈法5.角色扮演法6.即席发言7.案例分析法应用心理测试的基本要求1.要注意对应聘者的隐私加以保护2.要有严格程序3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据员工录用决策1.多重淘汰制2.补偿式3.结合式注意的问题：1.尽量使用全面衡量的方法2.减少作出录用决策的人员3.不要求全责备第二节招聘活动的评估：1.成本效益评估2.数量与质量的评估3.信度与效度的评估招聘成本：分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本。组成部分为直接、间接成本。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。直接成本：招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用（招聘人员的差旅费、应聘人员接待费）间接费用：内部提升费用、工作流动费用。成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行评估。它包括：招聘总成本、招募成本、人员选拔成本和人员录用成本效用分析。总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间费用招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益越高，则说明招聘工作越有效招聘收益成本比=所有新员工为组织创造价值/招聘总成本数量与质量评估1.数量评估计算公式：录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%当招完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布效果越好。数量与质量评估注意：录用比和应聘比这两个数据在一定程度上反映录用人员质量信度与效度评估信度评估：是指测试结果的可靠性与一致性。信度评估通常可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。等值系数等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果是一致的。稳定系数稳定系数是指用一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性。注意：此方法不适用受熟练程度影响较大的测试。如：操作工、电焊工等等内在一致性系数内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考虑，各部分所得结果之间的一致性。效度评估效度评估：即有效性或准确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。包含：预测、内容、同侧效度。预测效度预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。注意：此方面在预测人员潜力上效果不大。内容效度内容效度，即测试方法能真正测出想测内容的程度。注意：内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。同侧效度同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。有一个农场,因捕鼠科蛇科长离职而造成场内鼠患成灾,农场总经理命令人力资源部经理,五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来,否则你也给我走人人力资源部经理接到这个指示后,回去