搜索
HumanResourcePlanningandRecruitment人力资源规划与招聘objectives明确人力资源规划的过程了解人力资源短缺和过剩的措施及相应的问题明确人力资源招聘的标准、过程、渠道、方法、效用开篇案例手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺了人，就现去人力市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等。人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在每年年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职，有人平调，有人降职，有人辞职，年初又有编制限制，不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪。集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强找到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运转。人力资源经理刚刚踹口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的。现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理争辩说：“找人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你。”一、TheHumanResourcePlanning人力资源规划1、planningprocess(规划过程)①forecasting(人力资源预测)Labordemand(确定劳动力需求)Laborsupply(确定劳动力供给)(转移矩阵）Forecastsoflaborsurplusorshortage(确定劳动力过剩或劳动力短缺)②goalsettingandstrategicplanning(目标制定和战略规划)解决劳动力过剩的方法解决劳动力短缺的方法裁员downsizing加班加点overtime降薪payreduction雇佣临时工temporaryemployees降级demotion外包outsourcing职位调动transfer再培训后换岗retrainedtransfer工作分享worksharing降低流动率turnoverreduction冻结雇佣hiringfreeze从外部雇佣新人newexternalhires自然减员naturalattrition技术创新technologicalinnovation提前退休earlyretirement重新培训retraininga.Downsizing(裁员)原因：降低成本企业对劳动力需求的减少削减日常事务，减少管理人员和专业技术人员改变经营地点裁员的不利裁员产生长期的负面影响裁掉了无法替代的员工影响内部员工情绪b.Earlyretirementprograms(提前退休计划)劳动力老龄化的问题：成本高阻碍年轻员工的发展提前退休计划的成功取决于预测的准确性c.Employingtemporaryworkers(雇佣临时性员工)好处：保持企业灵活性，减少管理任务和财务负担；没有能力的企业获得外界的帮助；为企业降低培训费用；解决企业的问题。聘用临时性员工产生的问题：造成临时性员工与正式员工的紧张。解决的方法：裁员与聘用临时性员工之间有一定的时间间隔；雇佣“无威胁”的临时工；平等对待正式员工与临时性员工。e.Outsourcingandoffshoring(外包)原因：规模经济，成本控制；缺乏技术经验；利用海外外包的低劳动力价格。外包的不利之处：失去企业自身价值，本国劳动者会被淘汰。f.Alteringpayandhours(加班加点)3、programimplementationandevaluation(人力资源规划的执行与评价)二、TheHRRecruitment人力资源招聘(一)、thedecisionsofrecruiting招聘决策1、personnelpolice(人事政策)内部招聘还是外部招聘(内部招聘向求职者表明在企业内部是存在个人发展的机会的）（案例：麦当劳，沃尔玛，塔吉特）市场领袖型薪资战略（薪资对求职者来说是一种很重要的职位特征）案例：安然公司的向员工提供的股票期权自由雇佣政策（向求职者表明工作的保障程度不高）对公司形象的广告宣传（影响求职者对公司的看法）2、招聘的程序确定招聘计划发布招聘信息接待和甄选应聘人员发出录取通知书评价招聘效益3、recruitmentsources(招聘的来源)内部招聘(internalsources)与外部招聘(externalsources)直接求职者(directapplicants)与被推荐者(referrals)报纸和期刊招聘广告(advertisementsinnewspapersandperiodicals)公共就业服务机构(publicemploymentagencies)私营就业服务机构(privateemploymentagencies)大学(collegesanduniversities)电子招聘(e-network)（案例：中兴）内部招募的特点•优点：企业获得自己了解的求职者求职者了解空缺职位激励性强，提高士气费用较低，完成速度快保持企业内部的稳定性案例：麦当劳：鼓励低收入管理者购买公司的特许经营权计划•缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利的影响。引起员工为争取晋升而尔虞我诈容易抑制创新近亲繁殖，营私舞弊的现象难以避免内部招募的主要方法推荐法布告法档案法外部招募的特点•优点：带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用不存在帮派•缺点：筛选难度大，时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性外部招募的主要方法（一）、发布广告报纸杂志广播电视（二）、借助中介1、人才交流中心2、招聘洽谈会3、猎头公司（三）、校园招聘（四）、网络招聘（五）、员工推荐或申请人自荐（英特尔聘人的独特渠道）欧莱雅的招聘•人才标准：诗人+农民•选择途径：校园选才：欧莱雅校园企划大赛市场招聘：媒体、网络、猎头公司万科的招聘•校园招聘、网上招聘、登报广告招聘在各个城市举办招聘会；在大学举办演讲会，校园招聘会网络：新动力论坛招聘广告的内容•广告题目•企业价值观或使命•企业从事的业务•招聘岗位信息（名称、职责、任职资格）（knowledge/ability/skill)•相关政策•需应聘者提供的信息•时间信息•地点信息采用校园招聘方式的优点：针对性强选择面大选择层次是立体的适宜进行战略性人才和储备部分优秀人次学生可塑性强，接受能力强采用校园招聘方式的缺点：没有工作经历，企业对应聘者今后可能表现和绩效缺少充分的把握；没有工作经验，企业投入的培训成本高；学生常有眼高手低，对期望值过高，因此跳槽率高，招聘成本高；如果培养、任用不当，可能不认可企业文化和价值观，影响企业的团队建设。采用校园招聘方式应注意问题1、了解大学生在就业中的一些政策和规定2、一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几只船的现象3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确地评价4、对学生感兴趣的问题做好准备。(飞利浦的聘人之道）（乐百氏的招聘毕业生）（宝洁公司的校园招聘）•组织喜欢聘用什么样的应届毕业生作为由中国人事科学研究院（ChineseAcademyPersonnelScience）发起的研究部分，调查了应届毕业生的录用情况，即什么职位水平会录用应届毕业生，以及录用他们时最看重的因素有哪些89%的毕业生被录用至一般员工的职位，39%是管理培训生，23%作为工人被录入，作为经理助理/主管或经理被录用的情况很少。组织最看重毕业生的是，他们是否显示出有学习能力、勤奋、人际/团队合作技能以及问题解决能力，大多数组织都不要求他们拥有工作上的技术知识（即使是专业职位或技术职位），只有很少的组织期望他们有领导潜能。详见下表：看重的因素占比学习能力84%勤奋75%人际/团队合作技能70%问题解决能力60%弹性/适应性50%技术知识45%内驱力、动机45%创造力40%身体素质36%领导力技能13%案例：名企最愿意招聘什么样的人盛大集团：要探险家而不是冒险家联想集团：喜欢认真踏实做事的人IBM中国公司：欢迎正直而不狂妄的人乐天中国：淘汰以自我为中心的人ABB中国：喜欢自信而真诚的人•对招聘来源质量的评价(evaluatingthequalityofasource)3、招聘者(recruiters)招募者的职能范围(recruiter’sfunctionalarea)招募者的特征(recruiter’straits)招募者的现实主义态度（recruitersrealism)强化招募者的影响力(enhancingrecruiterimpact)4、人员测评与甄选的方法面试法(interviews)证明材料以及履历资料审查测评法身体能力测试认知能力测试人格测试工作样本测试诚实性测试①面试法a.面试程序面试前的准备阶段面试的开始阶段正式面试阶段结构式面试非结构式面试混合式面试面试结束阶段面试环境的布置A圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者B一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近C一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远D一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近b.面试类型从效果：初步面试和诊断面试从参与面试的人员：个别面试、小组面试和集体面试从面试的组织形式：压力面试、BD面试和能力面试c.面试中的问题提问技巧：简单提问递进提问比较式提问举例提问客观评价提问面试提问时应关注的问题•尽量避免提出引导性的问题•有意提问一些相互矛盾的问题•重点了解应聘者的求职动机•所提问题要直截了当•面试中，还要观察他的非语言行为遵守的法则：利用正规的工作分析决定工作要求；利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特征；在轻松的环境下进行面谈；根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。提高面试有效性的守则：避免容貌效应；提防晕轮效应；避免偏见和定型的失误。面试案例：壳牌：不问专业索尼：变幻莫测微软：但求聪明三井：知微见著IBM：注重细节惠普：情景模拟西门子：结构性面试③测评法人才测评中心（assessmentcenter)工作情景模拟测评公文处理模拟法无领导小组讨论法企业决策模拟竞赛法访谈法角色扮演法案例分析法补充资料：2010年评估申请人的方法调查在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到具有合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。能够让用人经理深度洞察候选人的匹配性方法有多种。调查中大约70%的组织运用正规的方法去选择测评工具和设计测评流程以评估申请人，也正规地实施测评项目；超过60%的组织仍依赖简历和非结构化面试评估申请人；超过1/3的组织使用结构化面试和一般智力能力测验。用于评估经理、高级经理和管理培训生的申请人的测评方法会更多一些。尽管如此，62%的调查参加者认为他们的测评团队未接受足够的选拔技巧的培训。一个逐渐明显的趋势是，15%的组织已经通过社交网站对申请人做背景调查，这个比例在2010报告中猛增至41%。28%的组织系统地考虑用哪些工具来测评候选人、如何安排测评流程，这高于2008年的20%和2007年的16%。尽管最不正规的操作由2008年的25%下降到了2009年的13%，仍有39%根本不选择测评工具和制定测评流程。这个结果在实施与管理测评流程环节上也十分相似。评估工具的使用情况。公司或组织在评估从高级经理到操作工的不同职位的候选人的匹配性时使用的一般方法如下：简历：最普遍使用