人力资源计划、招聘和甄选

[e-mail]1人力资源计划、招聘和甄选宁波索曼教育咨询有限公司徐子远[e-mail]2行政细节9:00a.m.---12:00a.m.上课12:00a.m.---1:00p.m.午餐1:00p.m.---4:00p.m.上课课间安排一~二次休息培训地点:宁波索曼教育咨询有限公司培训时间:7月20日[e-mail]3培训目标理解人力资源计划的内容讨论各种招募和甄选方法理解如何在企业的招募实践中获得竞争优胜为各种不同的面试，做好充分的准备在面试中，得心应手地运用各种技巧（比如：发问，倾听）对各种不同类型的面试，信心十足地操作[e-mail]4人力资源计划人力资源计划（HRP）是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源计划非常重要，因为实施企业战略的主要问题就是人力资源问题，尤其是稳定的劳动力问题。人力资源计划就是要使组织内部和外部人员的供给与特定设计组织内部预计的职位空缺相吻合。[e-mail]5人力资源竞争优势三个关键点可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。[e-mail]6HRP重要性外部环境在变化组织内常出现职位空缺现象避免匆忙招聘大量员工没有计划，HR活动就是一个大杂烩优化人员结构营造新的企业文化[e-mail]7HRP与组织规划协调关系制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划[e-mail]8HRP的层次性──5个层次环境层次组织层次部门层次HR数量层次具体HRM活动层次[e-mail]9Ⅰ收集信息A．外部环境信息宏观与行业经济形势人口与社会发展趋势政府管制劳动力市场竞争态势技术状况B．内部信息战略业务计划HR现状辞职率与员工流动性ⅡHR需求预测A．短期预测与长期预测B．总量预测与各个岗位需求预测ⅢHR供给预测A．内部供给预测B.外部供给预测Ⅳ项目计划与实施A．增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C．管理职位的接续计划D.员工职业生涯计划Ⅴ计划过程反馈A．计划是否精确B.项目的实施是否达到要求HRP模型[e-mail]10人力资源计划职能岗位职务计划人员补充计划培训发展计划人力分配计划等[e-mail]11人力资源预测技术零基预测自上而下法预测变量的使用[e-mail]12定性预测方法“天才方法”──个人或小组直觉预测方法内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往FacetoFace，易受其他成员影响。Delphi法──专家直觉预测法（思想库法）内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。[e-mail]13定量预测方法：方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，做成图，了解趋势进行预测。方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。例：某公司车床数与所需操作工人数之间关系如表所示，问车床达到650台时，需多少操作工？车床数（x）200300400500600650工人数（y）250270450490640？[e-mail]14将企业的业务量转换为人力的要求量。某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或运行成本＝员工数量×人均成本重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。方法3：转换比率分析法：[e-mail]15外部HR供给预测主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。[e-mail]16内部HR供给预测基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。常见方法有：技能清单法、接班人计划、人员接替计划法。[e-mail]17内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。技能清单法[e-mail]18接班人计划专门用于管理人员。内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。接班人计划[e-mail]19特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2图例说明：0：可马上提升1：一年内可提2：两年内可提接班人计划图示[e-mail]20人员接替模型基元：外部招聘现有人员AB可提升人员FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)人员接替模型[e-mail]21方法裁员减薪降级工作轮换退休再培训自然减员速度快快快快慢慢慢员工受伤害程度高高高中低低低减少HR过剩的方法分析[e-mail]22裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。效果：在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。不成功原因是什么？裁员[e-mail]23自愿提前退休存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担心低于社会得到保障线。[e-mail]24亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且1998年8月之前开始到6月份就有1／3工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25％，以吸引雇员留下。评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。案例：[e-mail]25减员和再雇佣程序万一经营环境要求减员公司将根据下列因素作出决定，如个人能力，绩效，服务期限，技能和日常记录。这些因素也会于公司前雇员的再雇佣。[e-mail]26为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。有缺点吗？如何克服？外包（outsourcing）[e-mail]27方法加班临时雇用外包再培训后换岗技术创新外部雇佣新人速度快快快慢慢慢员工受伤害程度高高高高低低避免劳动力短缺方法分析[e-mail]28优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。有缺点吗？如何克服？雇用临时雇员[e-mail]29用那些指标来衡量人工成本效益税前收益/员工总数税后收益/员工总数销售额/员工总数税前收益/人工成本税后收益/人工成本销售额/人工成本[e-mail]30惩戒程序员工如果违反劳动合同或公司的规章制度将受到惩戒程序的约束。主要包括：1.第一次书面警告Firstwrittenwarning;2.再次书面警告Finalwrittenwarning;3.解雇[e-mail]31离职面谈目的：离职面谈提供了确定离职人员离开公司的个人动机以及识别根本原因和可能的补救措施的机会。这种补救措施可能对于员工个人，但更重要的是对于组织的。[e-mail]32离职面谈1、公司情况什么是你决定离开公司的根本原因可以做些什么来改变你的想法……2、新的职位你以后到哪里工作?他们哪一点吸引你?……3、其它在我们公司你最喜欢的是什么你最不喜欢公司的是什么为帮助公司做得更好有哪些事我们应该知道……[e-mail]33现代人力资源战略管理在不同企业战略下，辨识人力资源管理的主题和关键点；在企业的不同战略阶段确定不同的人力资源管理的问题；以员工的特征符合战略需要为基础，为特殊的战略作出人力资源的特殊贡献；通过选择人力资源管理模式来取得组织的竞争优势[e-mail]34招聘、甄选和解聘招聘(募)(Recruitment):(遴)甄选(Selection):解聘(Derecruitment):[e-mail]35招聘的目的提供一个潜在的合格劳动力(PQAS)的“Pool”，以便让组织从中进行挑选；以便挽留正在被录用的人员。[e-mail]36招聘活动的构成要素工作分析招聘•人数•地点•类型外部招聘渠道：主动求职者职业介绍所学校方法：广播、电视报纸、杂志企业兼并招聘活动：面试职务扩展工作变动……内部招聘渠道：提升、调换方法：张贴广告雇员介绍战略和人力资源规划法律责任潜在的合格人才库(PQASPool)外部环境[e-mail]37招聘渠道人才招聘会就业服务中心刊登招聘广告员工推荐猎头公司网上招聘内部搜寻校园招聘安置退役军人自己做猎头[e-mail]38哪种渠道最佳？[e-mail]39招聘渠道分析（1）招聘渠道优点缺点适用于刊登招聘广告招聘会就业服务中心。猎头公司[e-mail]40