搜索
国家职业资格培训企业力资源管理师(工作要求）北京市职业技能培训指导中心2006年2月精品资料网第二章招聘与配置•招聘需求分析•招聘准备•招聘实施•离职面谈•人员招聘–是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。–人员招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的开展。第一节招聘需求分析一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定精品资料网一、招聘环境分析（一）外部环境因素–经济条件（社会物质文化需求）–劳动力市场（劳动力供给）–法律法规（用工制度）（二）内部环境因素–组织战略和发展计划–财务预算–组织文化–管理风格二、组织人力资源配置状况分析•人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。•人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。•人员配置分析包括五个方面的内容：–总量、结构、质量、负荷、使用效果。精品资料网（一）人与事总量配置分析•总量合理配置的要求–拥有多少事，要用多少人去做。–但这种数量关系不是绝对性的，而是随着社会的发展而变化。•总量配置不合理的结果–普通员工过剩---结果是人浮于事现象–领导人才、经营人才、技术人才缺乏或不称职---结果是经营管理不善、劳动生产率低•解决办法–人员短缺时，常见的办法有6种（下册p34）–人员过剩时，常见的办法有7种（下册p34）（二）人与事结构配置分析•结构合理配置的要求–根据不同性质和特点的事，将不同能力特点的人，安排在要求相应的层次和特点的职位上。–做到“人尽其才、才尽其用”•岗位与人员配置分析1、非熟练工2、熟练工3、技工4、职员5、工程技术人员6、专业管理人员7、管理人员8、待分配人员（三）人与事质量配置分析•质量合理配置的要求–依据事的难易、繁简程度，以及对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。•人与事的质量配置不符主要有两种情况–现有人员素质低于现任岗位的要求（培训、降职）–现有人员素质高于现任岗位的要求（提升）•避免人才高消费–高才低用（只重学历）–文凭低、实才高（四）人与工作负荷是否合理分析•工作负荷合理的要求–工作负荷量（事的数量）与人的承受能力相适应•解决工作负荷不合理的办法–工作负荷过重•则应减轻其工作负担•新设一个岗位来分担原岗的工作–工作负荷不够•增加该岗位工作内容•合并相应岗位精品资料网（五）人员使用效果分析能力低绩效好2能力高绩效好1能力高绩效差3能力低绩效差2能力高好低工作绩效重用培训帮助调整三、招聘需求确定•招聘需求的产生1、组织人力资源自然减员2、业务变化使得现有人员无法满足需要3、现有人力资源配置情况不合理•新成立的组织–人员招聘为关键•运转中的企业–扩张期：人力资源需求旺盛，招聘和选拨–稳定期：人力资源重在调整–衰败期：人力资源需求不足，裁员、下岗精品资料网第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析第二单元招聘程序和策略第三单元招聘渠道分析与选择第一单元工作分析和胜任能力分析一、工作分析的基本流程二、确定工作分析的目标和侧重点三、工作分析的基本方法四、工作分析方法的选择五、工作说明书的编写六、胜任能力分析精品资料网职位的概念•职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。–一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。•例如：总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。–应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。•例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。职务的概念•职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。•在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。–例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。精品资料网何时需要进行工作分析•缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；•虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；•经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；•刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；•当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；•当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；•当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。一、工作分析的基本流程（1）（一）准备阶段1.确定工作分析的目的和侧重点2.制定总体实施方案（1）成立工作分析小组（2）选择被分析的工作（3）确定所需收集的信息内容（4）选择工作分析的方法（5）实施时间和活动安排（6）组织形式与实施者3.收集和分析有关的背景材料精品资料网一、工作分析的基本流程（2）（二）实施阶段1.与参与工作分析的有关人员进行沟通2.制定具体的实施操作计划3.收集和分析有关的工作信息（三）结果形成阶段1.与有关人员共同审核和确认工作信息2.形成工作说明书3.形成任职资格说明（四）应用与反馈阶段1.工作说明书的使用培训2.使用工作说明书的反馈与调整二、确定工作分析的目标和侧重点•为空缺岗位招聘员工•确定绩效考核的标准•确定薪酬体系•培训与开发三、工作分析的基本方法1.、观察法（直接观察、阶段观察、工作表演）–如：生产流水线上的操作岗位2、面谈法（个别面谈、集体面谈、管理人员面谈）–如：部门经理3、问卷调查法（开放式与封闭式问题）–如：技术管理人员4、工作实践法–如：保洁员（短期可以掌握的工作岗位）5、典型事例法–如：超市收银员（具有代表性的工作行为）6、工作日志法–如：保安员、电梯司机（监控性、职守性岗位）精品资料网四、工作分析方法的选择•应根据具体目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，才能取得较好的效果。–.根据目标进行选择–.根据岗位特点选择–.根据实际条件选择（不存在一种普遍适用或最佳的方法）填写问卷调查注意的问题•问卷调查表填写一般要求–接受培训，准确理解所填各项内容；–实事求是，按岗位工作的实际填写；–人事兼顾，以工作任务为准；–记实为要，参考部门目标和职责；–略有前瞻，以现实工作为准；–语言直白，忌用各种修饰词汇。•问卷调查表填写应注意的问题–夸大职责范围–故意抬高或降低素质要求–面面俱到–摆不脱现任职人员的影子–千岗一面五、工作说明书的编写（一）工作说明书的内容1.工作标识2.工作综述3.工作活动和工作程序4.工作条件与物理环境5.社会环境6.工作权限7.绩效标准8.聘用条件9.工作规范（二）工作说明书的编写要求1.清晰(尤其涉及专业且难懂的词汇）2.具体（尽量选用具体的动词，如安装、加工、设计）3.简短（一般不超过6－8项）精品资料网编写工作说明书的注意事项（相关知识）•以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责–按重要程度和花费时间来排列•使用通俗语言•应表明各项职责所出现的频率如：人力资源管理部门经理工作职责–负责组织建立公司人力资源管理体系，并组织具体实施计划。–负责组织制定公司人力资源管理的相关政策、制度。–负责公司一般员工的人事调动的审批和调整工作。–负责指导人力资源培训、绩效考核、薪酬管理等工作开展。–负责公司内部专业技术职务的评审、推荐和考核。–负责出国人员政审的审批等工作。–负责本部门日常事务管理工作。六、胜任能力分析（一）关键胜任能力因素1.工作规范：必备的任职资格和理想的任职资格2.必备的任职资格：教育水平、工作经历、技能、个人特点3.理想的任职资格：(关键胜任能力)（1）认知能力（分析和思考能力）（2）与工作风格相关的因素（例如事业心、团队合作精神等）（3）人际交往能力（二）工作胜任特征分析程序1.发现胜任特征（关键事件法）2.界定胜任特征3.评估胜任特征水平案例•老板杰克到警察局报案：“有个流氓冒充我的推销员，在镇上赚了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定要找到他！”•“我们会抓住他，把他关进监狱的！”•“关起来干什么？我要聘用他！”精品资料网胜任能力特征等级界定•如：质量责任1．出了差错或对问题处理不当，经济损失可以忽略，对生产基本没有影响。2．由于差错或对问题处理不当，经济损失小或可挽回，对生产影响小。3．由于差错或对问题处理不当，将造成一定的经济损失，对生产造成一定影响。4．由于差错或对问题处理不当，造成的经济损失较大，对生产有相当影响。5．由于差错或对问题处理不当造成的经济损失非常大，对生产产生重大影响。第二单元招聘程序和策略一、招聘主要程序与步骤二、制定招聘计划三、招聘策略一、招聘主要程序与步骤（一）准备阶段1.招聘需求分析2.明确招聘工作特征和要求3.制定招聘计划和招聘策略（二）实施阶段：招聘工作的核心（狭义的招聘）1.招募2.选择3.录用（三）评估阶段1.结果评估（数量和质量）2.效率评估（时间和成本）招聘的四个环节招募、挑选录用、评估招聘评估的几个重要指标•数量与质量评估–录用比＝录用人数／应聘人数–招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数–应聘比＝应聘人数／计划招聘人数•成本效用评估–总成本效用（录用单位成本）＝招聘总成本／录用人数–招募成本效用＝招募期间费用／应聘人数–选拔成本效用＝选拔期间费用／被选中人数–人员录用成本效用＝录用期间费用／正式录用人数精品资料网二、制定招聘计划制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务1.人员需求清单2.招聘信息发布的时间和渠道3.招聘团人选4.应聘者的选择方案5.招聘的截至日期6.新员工的上岗时间7.招聘费用预算8.招聘工作时间表9.招聘广告样稿三、招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现1.招聘的人员策略（1）企业主管应积极参与招聘活动（2）招聘人员要热情（3）招聘人员保持公正（4）其他要求（专业、心理学、经验、个性）2.招聘的地点策略（1）选择招聘地区范围（2）就近选择以节省成本（3）选择地点有所固定3.招聘的时间策略（1）在人才供应高峰时招聘（3/4月、6/7月为高峰，1/2低谷）（2）计划好招聘需要花费的时间第三单元招聘渠道分析与选择一、招聘渠道挑选步骤二、招聘来源分析与选择三、招聘渠道的分析与选择四、发布信息媒体的选择五、猎头公司的工作程序精品资料网一、招聘渠道挑选步骤1.分析单位的招聘要求2.分析招聘人员的特点3.确定适合的招聘来源–内部／外部、学校／社会4.选择适用的招聘方法–广告、中介、上门招聘5.选择对应的媒体发布信息6.收集应聘者资料二、招聘来源分析与选择（相关知识）•研究表明，至少应保留10％的中、上层岗位供外部招聘。•一般下列需求从外部满足：补充初级岗位、获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具备不同背景的员工。内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大