人员招聘与保留

人员招聘与保留找人留人识人招聘中遇到过或者正面临着困惑吗成功招聘的关键是什么？招聘可能存在的几种误区未基于公司的战略进行招聘规划如果缺少基于战略的人力资源规划和继任计划，当出现一个职位空缺时，往往会面临时间压力。未准确定义招聘的“人才”招聘可能存在的几种误区1、前任的劣势重于一切2、“超人”式的招聘3、想当然地定义招聘要求招聘要基于工作内容而非前任的劣势招聘可能存在的几种误区没有评估标准的“真空评价”没有对职位的工作环境，以及能力进行完全评估，面试官怎么能够对候选者是否胜任给出结论呢？招聘可能存在的几种误区筛选过程缺乏有效的测评方法在预测候选人未来的绩效方面，面试不是唯一的、更不是最有效的方法。系统化的招聘招聘流程是成功招聘的重点步骤一：基于公司战略明晰对于“人才”的要求在确定招聘计划是，对公司作出全面的评估与规划是非常重要的。步骤二：明确职位对于“人才”的要求1.职位的工作清单2.职位的能力清单步骤三：确立和评估候选人不同的评估方法能够评估不同的内容，而评估方法的选择取决于已经确定的能力清单步骤四：入职后的反馈与督导一次完备的人员评估不仅能够了解到候选者与此职位的匹配程度，更可以了解候选者未来可能面临的问题，管理者要对候选者提供入职后的督导服务。总结：成功的招聘，不仅需要系统的招聘流程，更需要勇气与责任。招聘流程职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）——招募；了解市场；发布信息；接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知）招聘前要知道的几件事What-------------------------------工作职责Who-------------------------------任职资格Forwhom------------------------上下级Where-----------------------------工作场所When------------------------------工作时间Why-------------------------------理由How-------------------------------工作方式第二讲：人员评价（甄选）——路在何方？权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚。——孟子人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。——苏轼在日常的人员招聘中是如何识别人才的第二讲：人员评价（甄选）——路在何方？人才评价像中医：因为那莫名所以然的经验曾国藩识人的故事一是，功名看器宇；二是，事业看精神；三是，若要看条理，尽在言语中。总而言之：人才评价工作神似中医：由那莫名所以然的经验所控制；源自不同的流派、基于不同的经验，对同一候选人的“望闻问切”结束后，结论各有不同乃至差异很大；经验较难量化传承，往往是“前人领进门，修行在个人”。人才评价像西医，因为那些臻至入微的检查“评价中心”——一种综合测评技术，通过设计特定的工作状态，运用多种测评手段，对候选人的能力、潜力进行客观评估，常用手段包括心理测验、无领导小组讨论、公文筐测验、管理游戏、角色扮演等。能力测验•最高作为•逻辑推理能力•领导技能•机械操作能力•英语能力•……心理测验人格测验•典型行为•性格•兴趣•动机•价值观•……几种招聘测评技术新宠16个子维度得分图示16PF个性测验职业兴趣测验报告的构成无领导小组讨论，简称LGD，在广大应聘者心目中无领导小组讨论还有个广为流传的俗称“群殴”。无领导小组讨论是将6-8名应试者编为一组，测评对象的地位平等，要求他们在规定时间内就某一问题展开不指定角色的自由讨论，评委通过对测评对象在讨论中言语及非言语行为的观察来对他们的某些能力做出评价。几种招聘测评技术新宠几种招聘测评技术新宠公文筐测验，顾名思义，就是通过把特定职位的管理人员（通常是目标岗位）日常工作中经常遇到的各类典型事务编辑加工，设计成若干种公文让被评价者处理，由此评价被评价者在将要面对的典型职业环境中获取有关资料、妥善处理各类信息、准确做出管理决策、有效进行协调和控制的工作能力。几种招聘测评技术新宠管理游戏亦称商业游戏，是评价中心常用的方法之一。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决。在游戏的过程中，测评者通过观察被测评者在游戏中的行为表现，对预先设计好的某些能力与素质指标进行评价。几种招聘测评技术新宠角色扮演，是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾，并讨论各种相关的问题。评价对象扮演的角色往往是工作中经常碰到的人，如上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等；处理的也常常是实际工作中可能遇到的具体问题。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。面试的新模式——行为事件面谈法（BEI）行为事件面试法（BehavioralEventInterviewing，简称BEI)，最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。这些问题都是类似于“您那时是怎么想的？”、“接下来您采取了什么措施？”“您当时对他说了些什么？”等，以获得具体而详细的信息，然后通过对这些所收集信息的比较分析，可以发现面谈对象的一些素质特点。行为事件面谈法（BEI）——题本（面试提纲）的设计面试提纲的设计步骤一：对欲测量的能力进行界定步骤二：获得与该能力相关的关键行为步骤三：设计基于该能力关键行为的面试问卷提纲步骤四：对问题提纲进行修正和补充假设某次BEI面试过程中我们需要考察被测评对象的“解决问题能力”这一素质特征，那么针对此能力素质应该如何设计面试题本呢题本（面试提纲）的设计——实战训练第一步，明确何为“解决问题能力”。（1）结合企业的远景、战略和岗位职能，说明什么是解决问题的能力。（2）将“解决问题能力”定义为：运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。第二步，获取“解决问题能力”相关的关键行为。题本（面试提纲）的设计——实战训练（1）通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，获取解决问题能力的关键行为。（2）通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组：客观地看待事情并能广泛地定义问题；能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；能以适当的方式建议公司领导进行决策。第三步，设计基于问题解决能力的关键行为的面试问卷。题本（面试提纲）的设计——实战训练通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：（1）你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？（2）请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？（3）请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？（4）当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？（5）如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？（6）你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？题本（面试提纲）的设计——实战训练第四步，对面试提纲进行修正和补充。为了判断应聘者回答的真实性，可以从以下一些问题中选取部分作为面试提纲的补充，即预定的追问问题。（1）你是如何处理的？（2）你成功了吗？为什么？（3）后来发生了什么？（4）你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？（5）你怎样成功的？请谈一谈。（6）你怎样失败的？请谈一谈。（7）你从中学习到了什么？行为事件面谈法（BEI）——追问：让应聘者信息由抽象变具体面试时常会遇到哪些困惑1.被应聘者的虚假信息所蒙蔽2.所获得的信息不能准确反映素质状况3.信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平问题一：被应聘者的虚假信息所蒙蔽应聘者的表现1——“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”用“我们”来模糊事件的主体面试官的对策1——追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。问题一：被应聘者的虚假信息所蒙蔽应聘者的表现2——有位应聘者在介绍自己大学的社会实践时，这样说道：“在我的提议下，我和另外两位同学成立了‘大学生就业指导社团’，由我担任组长。这属于学生自发组织的团体。经过一段时间的努力，我们吸收了一些学生会员，又和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。我觉得这项工作是非常有意义的。”应聘者编造故事，提供虚假证据面试官的对策2——追问：“社团目前有多少会员？”，“哪家公司是由你亲自联系的？联系了哪个部门的哪个人？形成了怎样的合作计划”，“协助了哪位同学到哪个单位工作了？”问题一：被应聘者的虚假信息所蒙蔽应聘者的表现3——还有一种比较典型的虚假信息是，应聘者将别人的故事套用在自己身上。比如，阅读过同事的开发方案，参与了开发过程后，将自己形容成开发项目的负责人，推动并成功完成了工作。应聘者借用他人的外衣包装自己面试官的对策3——面试官不仅要深入挖掘事件本身的细节信息，如项目意图、困难挑战、技术思路、解决方案等等，还应适当地询问一些佐证信息，如哪些人参与了项目、哪位领导做出了怎样的评价、是否能留下相关人员的联络方式以便调查等。在这些问题之下，说谎者一般会立刻进行补救，或者拒绝透露他人的联系方式。在这种情况下，面试官对这个事件的真实性就应打上问号。问题二：所获得的信息不能准确反映素质状况应聘者的表现1——当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如：“我认为我是能够承受巨大的工作压力的。”“我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”追问：“请举一个例子详细谈谈你是怎么应对压力的？请具体谈谈你为客户做了哪些工作？”通过应聘者对具体行为事件的描述，再来判断他的压力承受能力和客户服务意识如何。面试官的对策1——用观点信息代替行为信息问题二：所获得的信息不能准确反映素质状况应聘者的表现2——有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如：“一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”面试官的对策2——追问：“请举一个最近发生的你授权给下属的例子？”“加入你是一位领导，请举例说明你将如何授权于下属？”用理论信息代替行为信息问题二：所获得的信息不能准确反映素质状况应聘者的表现3——应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。”“如果涉及到公司的机密信息，我一定会去制止他。这是肯定的，否则后果不堪设想。”面试官的对策3——追问：你在在实际工作中是否碰到过这种情况，是如何处理的？加入你遇到这种情形，你将如何去制止？请举例说明。用意愿性信息代替行为信息问题三：信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平“当时，我发现在最后期限前可能完不了工，我找了几个骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我们一起鼓励整个团队的士气，带领项目组全力投入工作，加班加点，克服困难，终于按计划完成了任务。”应聘者的表现面试官的对策——追问：“你当时凭借什么