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人员招聘与选拔技巧实训寇家伦在黑龙江移动的内训课件讲师介绍•研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度•寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开发》等。寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。•授课特点•寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。•部分客户•寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO）寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：15001256508,51368440课程摘要招聘选拔价值从绩效出发招聘选拔标准胜任力的新视角招聘选拔工具面试与LGD溯本清源：人力资源管理的价值招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理•招聘必须从预测应聘者未来绩效水平的角度出发•招聘选拔的标准则是实现绩效目标所需的条件•招聘选拔的方法要体现应聘者未来实现绩效的过程。选人失败的原因是什么？ABCDEF•AmericanManagementAssociation的研究•成长型企业与成熟型企业的管理效率差异•选拔其实是可以赚钱的生意•人力资源部也应该是为企业创造核心价值的部门如何认识招聘与选拔？•招揽•招集•招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。•选择•择优•选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。招聘与选拔的关系•招聘在前•招聘是选拔的基础•招聘的数量•选拔在后•选拔是招聘的结果•选拔的空间选拔工作的要素解析•选拔的标准（低与高）•选拔的方法（筛选与验证）•选拔的程序（先简后繁）•选拔责任（角色、责任与要求）如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司高层次招聘会网络专业人才专业媒体专业人才招聘会网络通用人才综合招聘会大众媒体网络基础人才院校招聘网络公共就业机构哪些岗位适宜内部招聘？•确定继任关系的岗位•可以进行轮换的岗位•掌握核心技术的岗位•掌握客户资源的岗位•需要较长时间适应的岗位正确选择招聘渠道的原则•成本最优化原则•渠道互补原则•周期合理原则•契合人力资源规划的原则招聘渠道的发展趋势•招聘与选拔过程的进一步融合•招聘与人才储备机制建设•招聘信息发布渠道多元化•招聘活动与其他商业活动的融合•招聘活动中的企业形象塑造多维人才标准•官方标准•社会标准•企业标准•岗位标准•个人标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任IBM、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。•社会标准替代企业标准•个人标准替代企业和岗位标准影响人才标准的八大因素•人才供给情况（多而择优、少而择平）•企业发展阶段（初创、成长、成熟）•企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）•企业发展需要（核心竞争能力）•企业文化需要（核心素质、行为规范）•工作任务需要（做好工作的基本条件）•工作环境需要（人际与流程环境）•岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）建立人才标准要实现三个匹配•人职匹配（岗位标准）•人企匹配（企业标准）•人人匹配（个人特点）人才标准路线图人才标准的定位与定义•定位指标•定义指标•两个步骤•两种方法•两条线确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件•知识？•能力？（技能）•经验？3年以上工作分析与任职资格•什么是工作分析？•如何开展工作分析？•什么是任职资格？•如何确定岗位的任职资格？工作说明书的内容1.基本信息2.工作目标（简述）3.工作职责（最好不超过10条）4.任职资格5.培训要求6.考核标准7.职业发展8.任职人声明工作目标•开展工作的依据–工作指标：销售任务–工作标准：《退换货制度》–工作计划：营销计划、•服务的对象–你为谁提供服务？内部顾客、流程后端•工作的职责概括–为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责撰写“工作目标”的技巧•依据……•为……•做……–举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。编写“工作职责”的技巧•负责……工作；•操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。•管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。工作关系与权限•内部联系–汇报：上级–督导：下级–协调：平级•外部联系–获取–建立–协调•工作职责中享有的权利和承担的责任。–决策权–建议权–检查督导权–执行权–奖惩权–······任职资格的内容•知识要求•学历要求•技能要求•经验要求•个性要求•法定要求基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型•优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典BEI访谈的流程与技巧说明目的所需配合保密承诺阐述时间交互提问观点回顾要点确认表示感谢构建胜任力模型的实践流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本BEI访谈主题分析圈定指标发现典型行为圈定素质剖面指标定义指标操作化模型确认四、定义测评指标•描述•个性化理解•行为化语言•可测性•可观察•可改变、可指导举例－鼓励公开交流思想和知识•定义：（第一层次）•营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。•关键行为指标：（第二层次）1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例（续）鼓励公开交流思想和知识•有效性评分标准：（第三层次）•优秀•在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。•能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。•………………•良好•建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。•经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………•需要改进•独自处理信息并作出决策。•对于负面信息或信息提供者进行攻击。•……………某省移动公司胜任模型素质指标分解技术•素质剖面–意识剖面–行为剖面•典型行为–并列关系–递进关系–组合关系素质指标的结构•指标名称•企业解释：站在企业的角度阐述指标意义•操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”•素质剖面：可观察、可评价的行为指标•典型行为：表现行为指标的行为或动作•评价标准：每个行为指标的评价等级•测评方法：为指标寻找两种高效测评方法•提升途径：该素质指标如何才能提升素质结构与素质剖面•素质的内在结构•素质剖面为“团队能力”进行指标定义五、如何建立量化的测评标准硬标准软标准•根据优秀任职者的分析确定各项目的权重•将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性测验的数据运算•个性测验的得分不能直接进行运算。•个性没有高低之分，只有合适与否。•明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032（冒险性30－22）（顾虑性21－10）（谨慎性9－1）高分－冒险性－外向：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中分－顾虑性－中间状态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低分－谨慎性－内向：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%各种人事决策的指标操作化策略测评指标评分表设计•专业人员使用的评分表•非专业人员使用的评分表•传统的评分表基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧北京银行选拔面试指标设计主要选拔技术的效度对比一、BCP面试B——Behavior;行为C——Circumstances;情境P——Project;投射BCP—根据面试维度，综合利用三种题目特点，对被试者进行全面评价的面试过程。（一）BCP面试•面试面临的挑战–被试者的反测试能力越来越强–面试题目模式化–面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？妙用导入性问题•简单问题有玄机•简单问题的表象与实质•