人员选拔3890772112

面试技巧与人员选拔“目标选材”有意思的问题@问题一：如果你知道有一个女人怀孕了，她已经生了八个小孩，其中有三个耳朵聋，两个眼睛瞎，一个智能不足，而这女人自己又有梅毒，请问，你会建议她堕胎吗？有意思的问题@问题二：现在要选举一名领袖，而你这一票很关键。下面是关于这三位候选人的一些事实:候选人A:跟一些不诚实的政客有往来，而且会咨询占星学家。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8─10杯的马丁尼。候选人B:他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝一夸特的威士忌。候选人C:他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生过婚外情。请问你会在这些候选人中选哪一个？有意思的问题=======以下是答案==========问题一：题目中描述的那位母亲是贝多芬的母亲问题二：*候选人A是富兰克林﹒罗斯福*候选人B是温斯顿﹒丘吉尔*候选人C是亚道夫﹒希特勒有意思的问题吓一跳吧？本来你认为很好很人道主义的答案？结果却扼杀了贝多芬，创造了希特勒？结论:请不要用自己的经验和既定的价值观来对他人做判断。背景介绍我们所处的时代我们所在的行业我们所面临的“对手”－候选人了解招聘流程、渠道及测评工具了解面试问题设计种类了解行为面试技巧(STAR结构及关键点)了解面试流程和规范课程培训目标行为事件面谈法(STAR关键点)招聘的流程\渠道\测评工具介绍现场模拟面谈岗位的核心胜任力/面试问题设计种类课程内容招聘工作流程招聘流程图空缺职位申请候选人寻找人才甄选入职试用期管理员工转正招聘渠道介绍一、传统招聘渠道网络招聘专场招聘内部推荐人才市场猎头招聘校园招聘二、创新招聘渠道外部推荐定向挖掘报纸软文楼宇平面广告人才市场锁定委托招聘行业、专业网站及论坛\特定人群(如MBA)的网站、聊天室走进来的方式招聘外包专业培训/交流会\HR俱乐部测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为面试）0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competenceatwork各种测评工具的效度行为事件面谈法(STAR关键点)招聘的流程\渠道\测评工具介绍现场模拟面谈岗位的核心胜任力/面试问题设计种类课程内容胜任力的内涵含义:胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。能显著区分某一工作（组织、文化）中优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能、经验价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能胜任力（Competency），又称“素质”、“资质”、“才干”等，看不见看得见大多数招聘者只关心看得见的部分谈谈你工作中不得不适应变化的经历，怎样的变化？结果如何？1个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧？如果你不得不改变工作，有何感想？应变能力谈谈过去一年中你如何成交最大一次销售定单？能应付我们很高的销售目标吗？你认为你能卖出商品的原因是什么？销售能力请跟我分享你曾对付难缠的员工的一次经历？你善于化解矛盾吗？你如何对付难缠的员工？协调能力行为式问题引导式问题理论式问题考察内容行为性问题与其它问题的区别练习：请将下列问题改成行为性问题1.你为什么觉得自己擅长解决问题？2.你一般怎样寻找新客户？3.你如何处理复杂的问题？4.你有足够能力单独应付困难的工作吗？5.你的学习能力很强吗？6.你一般怎样对待客户的无理要求的？现场小测行为面谈法(STAR结构及关键点)招聘的流程\渠道\测评工具介绍现场模拟面谈岗位的核心胜任力/面试问题设计种类课程内容从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他/她所具有的与工作有关的胜任力做出评价即可。一个行为事件能表现出几个相关的素质行为事件面谈法概念面谈最有效的方法：行为面试第一句话：“这个人糟透了，他一贯迟到、不守时，这个人简直是太不负责任了。”第二句话：“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次，其中还有一次旷工，他是个不太守时和不负责任的人。以上两句话，哪个更能说明过去的行为表现呢？行为是一个人过去曾做过、说过的事实在相似情景下人往往会重复已经形成的行为预测未来行为的最好指标就是过去的行为举例如何“透视”应聘者---行为面试法今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为、态度和动因有着重复的模式从候选人过去的经验和经历中在特定的工作和环境下（Situation&Task)展现的行为(Action)及由此行为带来的结果(Results)来预测他/她在未来同样或类似的工作或环境中最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产生的结果作出可能的绩效或贡献的判断作出聘用与否的决定结果Result目标Target/task情景Situation行动Action简而言之-面试的过程就是找STAR行为面试的STAR模型STAR情景或任务(SituationorTask)情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系.例如:2003年5月非典肆虐，展会中断，我们前期花了大量投入研制的新产品无法获得海外推广，作为进出口部经理，我承受着巨大的压力。STAR行动(Actions)行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的,它是面试所要发掘的核心,也是我们做聘用决定的依据.行动可能包括以下内容:为完成工作所采取的步骤为完成项目所做的工作流程或计划如何避免延误如何让客户满意的例如:在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，展会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我们必须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大B2B做了详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成功案例、价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了报告给总经理。STAR结果(Results)结果是候选人采取行动后产生的事实.它告诉我们这些行动所带来的不同和变化,也可以验证这些行动是否有效和适当.例如:第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。很快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意料的是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就成交了两个新客户，成交额达到了2000万，这超过了我们以前任何一个月的业绩。怎样才能获取有效信息?针对：模糊的陈述你要：追寻具体细节针对：观点和看法你要：要求提供具体的候选人实施该观点的案例针对：理论式或将来导向式你要：进一步询问在过去经历中的实际案例追究到底集中在什么(WHAT)为什么(WHY)怎么(HOW)钻深,钻细2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值越获取多的细节,决定的准确性会增加比如：请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的……..请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的…….你说这个方法很有效,请具体讲一讲它是怎样产生效果的……追究到底（案例）关键胜任能力:勇气和自信行为性问题:请告诉我一个你在上家公司的工作中最有成就感的事追究性提问:你当时的角色是什么?当时是什么情况,还有什么人参与其中?你是怎么处理当时的情况的?采取了什么行动?为什么你认为这是当时最合适的行动?你当时面对的最大挑战是什么?你是怎样克服这些挑战的?如果不采取这样的行动,会有什么样的后果?总体的结果怎么样?你对于这样的结果感觉怎么样?它对你的团队带来了什么好处?今天回顾一下,你会有什么不同的做法吗?行为面谈法(STAR结构及关键点)招聘的流程\渠道\测评工具介绍现场模拟面谈课程内容岗位的核心胜任力/面试问题设计种类理念与原则招人的时候，要慎重些.招进来以后，就要学会欣赏一个员工若在试用期离职，公司将付出巨额成本附:面试礼仪面试准备面谈前十分钟结束其他工作整理衣装阅读面试指引并列出你要考核的关键胜任能力阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问准备名片接待和等候保证面试环境整洁保持良好的精神状态和形象预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰预留时间给应聘者填写履历表不要让应聘者等候超过15分钟将已接受和未接受面谈的应聘者分开开场白您好，欢迎来阿里巴巴。我是×××，这位是×××.我们的面试大约需要一个小时。在面试的过程中，我们会做一些笔记。面试中请称呼应聘者姓名（慎用“你”）敏感或隐私问题（先征询对方的意愿）控制节奏，必要时礼貌地打断喜怒好恶不形于色体现尊重不要接打手机，不要直接看表不要随便进出面试室不要冷漠在你心中已被淘汰的人结束语再次感谢您的参加我们的面试。告知下一步安排：我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通知。我们的复试将会安排在××时间××地点。我们的体检将会电话通知您。握手送别行为事件面谈法(STAR关键点)招聘的流程\渠道\测评工具介绍现场模拟面谈岗位的核心胜任力课程内容练习：面试演练三个人一组一个面试官一个候选人一个观察员准备问题（2分钟）选定岗位的最多1个胜任能力进行面试（5分钟）以行为问题开始(请给我一个例子……)用追究性问题跟进(什么?为什么?怎么样?)记录STAR分析讨论练习结果（3分钟）关于“面试”的体会关于面试，我个人的一点体会：在进行面试之前，一定要很清楚自己的目标－我要从候选人那里获得什么信息？我要向候选人传递什么信息？面试是一种平等的交流，切忌带着测试和考验的心态进入面试间。所以，请多用“面谈”，少用“面试”。和候选人开始谈话的最初1分钟非常重要，良好的和亲切的氛围有助于谈话的顺利进行。控制好面谈的氛围、节奏，不要使整个面谈处于同样的节奏下。合理变换的节奏有利于获取真实的信息。带着欣赏的眼光去挖掘候选人的优点，而不要带着挑剔的眼光去寻找候选人的缺点。你会发现，有很多不错的候选人。优秀的不一定是适合的，适合的一定是优秀的。