参考资料,少熬夜!项目经理年终工作总结范文【热选5篇】【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“项目经理年终工作总结范文【热选5篇】”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!项目经理年终工作总结【第一篇】20xx年xx项目全面贯彻落实局、公司工作会议精神,在上级领导的支持和同事的帮助下,认真履行公司管理制度,以精细管理、全面履约为重点,强化管理手段,抓好项目管理工作。xx目前有三个项目,其中xx改造工程二标段位于xx市xx区xx区,全长,xx道路市政工程一标段位于xx市xx区的xx区,5条路总长,这两个项目主要施工范围包括:旧路破除、路基、路面、人行道、雨污水管线等。xx土地填垫工程,土方填筑186万m3,施工填土工程量达到计划填土高程。在xx路和xx路项目拆迁不到位停工的状态下,我项目人员认证学习,严格要求自己,表现出良好的精神风貌,在项目领导班子的带领下,积极向业主争取623m6管通讯管道铺设。一、项目履约进展情况xx项目总包及分包合同在质量、安全及支付情况等按照合同约定正常进行,无违约现象。二、进度管理情况xx路改造工程二标段和xx道路市政工程一标段除业主未拆迁地段外均在总承包合同工期要求下完成施工任务,xx土地填垫工程,一期在合同工期内完成业主指定地块土方的填垫工程,工期速度得到业主的认可和好评。三、质量管理情况截止到x月x日,xx三个项目工程隐蔽验收、检验评定合格率100%,未出现不符合项,施工质量较稳定,无质量问题都暴露,在质检站、业主和监理单位检查中等到好评,树立起了质量要求严格的形象。四、安全管理情况本项目积极参加公司及xx建委安全活动,及时传达有关安全精神,开复工前进行自查自纠,对工地现有机械进行安全质量隐患排查,定期上报。根据工程各阶段各时期的不同特点,时刻提醒施工人员到施工现场要做到“三不伤害”,要注意防滑、防坠落、防落物伤人、防触电等。截至x月x日末未发生人身、设备安全事故。五、项目成本控制情况xx项目自复工以来,从现场管理、措施费控制、参考资料,少熬夜!材料成本、分包成本进行控制,并定期做了成本分析,测算出盈亏情况,并通过优化施工方案、增加变更签证量、严格过程材料、机械、人工管理、安全质量控制等措施降本增效。六、合同管理情况截至20xx年x月xx日xx项目签订总包合同3份,签订分包合同共计40份,其中劳务分包合同9份,材料采购合同20份,租赁合同21份,所有合同均为有效的签字盖章。七、劳务管理情况20xx年随着物件上涨,全国各地出现“用工荒”的情况,xx也不例外,项目部及时采取措施,与劳务分包队伍及时联系沟通,根据合同约定做好组织调配工作,确保了工程劳动力需求。在20xx年的基础上继续完善公司劳务管理制度。八、文明施工及技能减排管理xx项目继续加强现场文明施工及技能减排管理,安全员专门进行文明工地建设相关工作,保持工地卫生清洁,使道路干净畅通,各种设备物资标识齐全,堆放有序,特别是对工地的土方进行了整平打方、材料进行码垛处理,进入施工现场给人以赏心悦目的感觉。同时积极与业主和地方环、水保主管部门联系,主动邀请其进场检查,征求意见,逐步完善环、水保方案、措施。利用降水工程抽取的地下水和周边的5个大池塘,设置为施工现场贮水池。九、项目存在的问题及整改措施xx项目由于业主未拆迁完毕,工程处于半停工状态,施工环境复杂,出乎我们投标进场时的意料,从合同工期来看,时间已经明显超出,项目及分包队伍出现窝工情况,同时人工、材料、机械价格不断上涨,项目今后的经济效益前景不太乐观。但项目部并不是消极的等待,而是采取积极的措施:(1)制定了完善的经济资料管理制度,定期给业主、监理打报告并收集业主、监理及政府发文和现场影像资料。(2)未雨绸缪在材料涨价前购买需要的大宗材料,为施工做准备,防止材料大幅涨价。以上为今年的工作汇报,虽然做了一些工作,但与上级领导的的要求,还有不小的差距,明年我项目将会围绕年度工作计划和目标,进一步强化责职、细化任务、量化目标、加强管理,继续加快在建项目的施工步伐,圆满完成工作任务。主要做好以下工作:1、进一步完善项目管理。2、全面履约。参考资料,少熬夜!3、降本增效。4、增加变更签证量。5、提高自身及项目整体技术力量。项目经理年终工作总结【第二篇】我平时和团队成员交流比较多的一是团队管理与跨团队的合作,二是IT项目管理,第三是IT服务管理。这些问题其实也是我思考比较多的问题。在我看来,大多数实施顾问其实也会兼任IT项目管理,还有很多客户内部也存在IT项目管理的问题,所以,我相信这个话题还是比较有意义的。我的第一段所要讲的核心思想是,无论是什么学习,一切都是从问题开始的。一切都从“问题”开始我认为一个人在一个职业方向上能走多远,不是取决于我们的宏伟抱负,也不是取决于我们渊博的理论知识,而是取决于你面对问题和解决问题的态度。也许这只是我的个人体会,但自从我认识到这一点以后,我就放弃给自己做职业规划了。我不做职业规划,只会更多的考虑,在我工作的地方,在我工作的范围内,我们面临什么样的问题?我们还有哪些问题没有解决?我们还在哪些地方需要改进?我可以做出什么样的努力?中国人其实很善于去“发现问题”,过去,老同学坐在一起,就是在讨论我们的国家、我们的某某政府、我们的某某单位甚至某某领导人有这样那样的问题云云,总之,大家都很会“数落”,在“数落”的同时,我们也不会忘记发表自己的“高见”。每每遇到这样的情形,我都会观察,问题的提出者是否会去专心的研究和准备处理这些问题。如果大家只是高谈阔论,发发感慨,我总是选择一言不发,并对被议论的对象报着深刻的同情!这种“同情心”会被人怀疑我的立场!其实,我认为自己并不是要去回避这些问题。只是自己也无法解决的问题,我们在抱怨和高谈阔论之前,更应该多学习和思考而不是飞短流长,包括站在当事者的立场去考虑这些问题。IT也好,ERP也好,我们在一个企业可能遇到的问题其实是最多的。我并不认为所有的人都要抱着文绉绉的态度去研究和思考一番,而是作为一个学习者,问题本身就是最好的老师。与其对问题飞短流长,不如下来好好思考一番,并学习如何去解决。作为IT项目经理,我们可能遇到的问题其实是非常多的。公司业务在不断变化,任何变化都会给IT带来一揽子令人头痛的问题。比如,过去的一个订货系统面向机构订货,你只需要应对几十家分支机构客户;现参考资料,少熬夜!在公司的业务模式变了,马上要将所有代理商实现集中订货,你的系统一下子增加了上千家客户,系统如何承受这样的压力?公司的组织结构和业务流程的变动更是无时无刻不在考验IT人的智慧!可以这样说,在一个公司里,需要广泛、深入接触各个业务部门的人非IT经理莫属。这是机遇也是挑战,你是只考虑自身的或本部门的利益,还是考虑客户和业务部门的问题将决定你在IT经理的岗位上可以走多远。现在,越来越多的IT经理会毫无疑问的选择后者,这无疑是一种明智的选择。所以,变化的业务、业务的变化带给IT经理最大的挑战就是:我们如何去学习?作为甲方学习在讨论这个问题之前,先和大家讨论一个问题:IT项目经理属于甲方还是乙方?在我公司IT部门,IT项目经理加上部门经理超过10人,每个人都会带一个小团队。IT项目经理有各种各样的背景,有的是从开发岗位提升上来的,有的是需求岗位提升上来的,有的是从实施岗位提升上来的,有的是从网络工程师岗位提升上来的,还有从市场和服务岗位转型而来的。我们发现,一些客户公司的IT部门比我们的项目管理体系甚至要更加完善,甚至整个IT部门都是由一些独当一面的IT项目经理构成的。我认为IT项目经理的能力成熟度可以代表一个公司IT部门的成熟度,所以IT项目经理的沟通能力和学习能力对一个企业的IT战略执行非常关键。现实中,我们的IT项目经理都是非常善于学习的,对于项目任务也是非常负责。但是我发现了一个普遍存在的问题:我们很多项目经理把自己放在了乙方的位置上。这里讲一个最近的故事:上周五,我们EAS协同平台因为一个补丁测试不充分,导致多个流程无法审批,前一天早上我已经发现了这个问题而且反馈给项目组加快重点跟踪。可是周五这个问题却再次重新而且是财务副总裁第一个发现。这个问题发生后,我们同时将问题反馈给了EAS事业部和本部门的项目组。EAS事业部在测试部经理的推动下,派出了支持人员到现场了解原因,测试部经理在问题处理前、处理中、处理后三次打电话给我反馈进展,消除我的担忧,处理完后发邮件给相关人员确认。而我们的项目经理却轻描淡写的说:他发现目前只有一两个核心的问题没有解决。他的答复让我怀疑我是不是用对了人!当然,我们的EAS项目经理也是一个非常有责任心的优秀员工,——一个小时以后,EAS项目经理主动找到我,让我给提出来究竟在哪里方面他还需要改进。为什么同一一个问题,两个团队的响参考资料,少熬夜!应相差这么远?这不能不让我思考。在这个事件中,我首先发现了IT项目经理和实施人员的不同。我们的实施人员在内心里有非常明确的甲方和乙方之分,即使在公司内部,我们的项目也分为甲方和乙方。EAS项目经理代表的是乙方,我是乙方的总负责人。但我心中的IT项目经理并不是乙方项目经理,我更多的是需要我们的项目经理站在公司业务发展和最终用户体验的角度去评估项目绩效,而不是简单做到让“甲方”业务负责人满意,业务部门和管理层也断然不会认为我是“乙方”代表,在任何时候,我都是“甲方”代表,我的使命就是要为公司的战略提供IT支持,而不是简单的把业务部门当成“乙方”。站在甲方的角度学习,我们会发现,我们要关注的已经不是过去简单的“甲方”代表的满意度,而是甲方所有最终用户的满意度。我们的项目干系人发生了很深层次的变化。以我公司为例,我们的项目赞助人或需求方往往是业务部门,但是如果仅仅考虑让某一个业务部门满意那就大大错误了!未从事过IT部门工作,在这方面可能难以体会深刻,但是在进一步讨论前,这是我特别强调的一点。这对我们学习和解决问题的心态有太大的影响。项目实践与职业化学习由于IT项目经理的奇缺,我们很多人可能还在没有做好专业知识准备的情况下就开始担任IT项目经理。无论你从事的项目大小,千万别小看了这个机会,这是一个学习和锻炼自己的很好的机会!IT项目经理的职业化学习基本上可以分为专业学习和项目管理知识的学习两个部分。大部分IT项目经理的专业知识比较突出,但管理能力却有不足。在我们这里,有一个课程是绝大部分IT项目经理都一定会学习的,那就是《从专业人员转型为管理人员》,这个课程实际上就是把管理意识深深灌入项目经理的头脑。这门课程的重点不是掌握管理知识,而是通过团队培训和角色模拟,让我们深深发现自己身上的不足,并开始职业项目经理的个人转型。如果这个转型不成功,这样的项目经理的职业生涯是不可能长久的。很多专业人员对做管理没有信心,但是,只要你的悟性高,这门课程往往可以让我们起到茅塞顿开、豁然开朗、信心倍增的效果。不过,这一切只是开始。由于IT项目的专业复杂性、组织复杂性、社会复杂性等等综合因素,你要应对自如,要学习的东西还非常多。知识方面,一个是从专业知识上,你要学习信息系统规划、设计、开发、测试等软件工程相关的知识,学习网络、通讯、安全、存储参考资料,少熬夜!等相关的技术知识。如果你从事的`是企业信息系统的项目管理,可能还需要学习ERP理论及系统实施的方法论知识;其次是从管理上,学习IT项目管理的特定知识。IT项目比建筑等其他专业项目更考验人的地方在于,IT项目是无形产品的交付,在项目目标、交付对象、项目干系人管理、项目范围管理、项目进度管理、项目沟通管理、项目质量管理等方面相对建筑等项目恐怕更加复杂。正是IT项目的特殊性,才使得IT项目管理成为一门独特的专业。在知识方面,目前国内有专业的培训和资格认证,如果我们希望在短时间内获得职业化能力,参加专业的培训应该也是比较好的方法。在部门内部,我们是通过外部培训和内部培训相结合的方式去培训IT项目经理,外部的培训主要以PMI的PMP培训为主,内部培训则是参加过相关外部培训的学员在内部做分享和交流。专业知识和项目管理知识都只是IT