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人才测评技术及在招聘选拔中的应用西安曲江文化产业投资（集团）有限公司内训课程讲师介绍•研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度•寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开发》等。寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。•授课特点•寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。•部分客户•寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO）寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：15001256508,51368440课程摘要•招聘选拔的价值探讨•招聘选拔的流程体系•现代人才测评概论•构建企业个性化的招聘选拔标准•面试与情境模拟方法在选拔中的应用质疑—人力资源部是否应裁撤？•人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。•人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。•如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。•如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。人力资源管理者的自我评价1.我是领导最器重的五个下属之一，领导非常信赖我2.人力资源部是企业领导最关注的职能部门之一3.人力资源部总是能够创见性的解决企业存在的问题4.人力资源部的工作总是按照计划完成工作5.人力资源部在企业实现战略目标过程中价值被广为认可6.业务部门主管总是积极地配合人力资源部的工作7.员工将人力资源部视为个人发展的依靠8.业务部门主管视人力资源部为值得信赖的伙伴9.领导将人力资源部视为核心幕僚，而不仅仅是事务单位10.人力资源部本身有明确的发展规划5人力资源管理面临的现实挑战6传统人力资源管理模式人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理工作分析薪资管理员工关系管理7HRM的C+A时代来临人力资源战略绩效管理薪资管理招聘选拔培训开发员工关系评价中心胜任力模型素质标准素质评价素质应用89如何认识招聘与选拔？•招揽•招集•招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。•选择•择优•选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。招聘与选拔的关系•招聘在前•招聘是选拔的基础•招聘的数量•选拔在后•选拔是招聘的结果•选拔的空间招聘工作的要素解析①招聘需求分析（质和量的问题）②招聘需求评估（必要性和优化）③制定招聘标准（宽严、软硬）④选择招聘渠道（获得率）⑤申请招聘计划（获得必要支持）⑥发布招聘信息（有效性、形象化）⑦预约接待应聘者（宽进严出）选拔工作的要素解析•选拔的标准（低与高）•选拔的方法（筛选与验证）•选拔的程序（先简后繁）•选拔责任（角色、责任与要求）常见的招聘渠道•猎头公司•高等教育院校、专业院校、技工学校•公共就业服务机构•政府就业机构（人才市场）专业人才机构•媒体广告•招聘会•网络招聘•商业展览会•主管推荐•内部张榜公告•人才储备•员工举荐如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司高层次招聘会网络专业人才专业媒体专业人才招聘会网络通用人才综合招聘会大众媒体网络基础人才院校招聘网络公共就业机构招聘渠道的选择与成本控制•招聘周期从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。•招聘成本用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。•招聘获得率通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。外部招聘渠道对比图渠道获得率周期单位成本适用人才中心18%2周100/人基层岗位招聘会10%1周1000-3000基/中层岗位招聘网站25%2周500-5000综合性报纸杂志20%3周300-50000非专业/专业租赁公司90%1周岗位月薪基层岗位高等院校30%1周0-100/人基层岗位电台广告10%2周2000以上基层岗位猎头公司75%4周30000以上高级岗位电视广告50%3周5000以上中高层岗位哪些岗位适宜内部招聘？•确定继任关系的岗位•可以进行轮换的岗位•掌握核心技术的岗位•掌握客户资源的岗位•需要较长时间适应的岗位正确选择招聘渠道的原则•成本最优化原则•渠道互补原则•周期合理原则•契合人力资源规划的原则招聘渠道的发展趋势•招聘与选拔过程的进一步融合•招聘与人才储备机制建设•招聘信息发布渠道多元化•招聘活动与其他商业活动的融合•招聘活动中的企业形象塑造对“人才测评”的两种理解•广义理解•狭义理解人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。一、人才测评由来已久•（一）《尚书·舜典》《史记·五帝本纪》•最古老的人才测评“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位，历试诸难，作《舜典》”（二）汝南月旦评“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物，每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”（三）人才测评技术在国外的应用现状•德国首先将测评应用于军事；英国将测评应用于文官考试。•道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于美国工业。•德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成立了自己的评价中心。（四）人才测评在国内应用的四个阶段20世纪80年度：心理测验被大量引进20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合20世纪90年代末：评价中心时代21世纪初：基于胜任力的评价中心时代二、人才素质测评的分类种类内容测评对象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者他人测评与自我测评实施范围个体测评与团体测评测评形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系常模测评、标准测评测评目的选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评测评内容人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评三、人才测评的方法与工具1、面试2、心理测验3、情境模拟4、评价中心5、360度评价1、笔试2、面试3、情境测试4、工作样本5、综合测试四、人才测评的流程明确测评目的寻找测评指标选择测评方法设计测评方案准备测评场地测评考官培训实施测评过程测评数据处理测评报告反馈五、人才测评的应用价值应用价值继任者与规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理劳资关系团队配置“测什么”要解决的几个问题•测的对象是“人”还是“才”？•测的主体是人内在的“心理属性”•测的目的是客观实际与需求的比照•测的基础是标准，而不是模糊的感觉建立招聘与选拔的标准多维人才标准•官方标准•社会标准•企业标准•岗位标准•个人标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任IBM、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。•社会标准替代企业标准•个人标准替代企业和岗位标准影响人才标准的八大因素•人才供给情况（多而择优、少而择平）•企业发展阶段（初创、成长、成熟）•企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）•企业发展需要（核心竞争能力）•企业文化需要（核心素质、行为规范）•工作任务需要（做好工作的基本条件）•工作环境需要（人际与流程环境）•岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）建立人才标准要实现三个匹配•人职匹配（岗位标准）•人企匹配（企业标准）•人人匹配（个人特点）人才标准路线图人才标准的定位与定义•定位指标•定义指标•两个步骤•两种方法•两条线确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件•知识？•能力？（技能）•经验？3年以上工作分析与任职资格•什么是工作分析？•如何开展工作分析？•什么是任职资格？•如何确定岗位的任职资格？工作说明书的内容1.基本信息2.工作目标（简述）3.工作职责（最好不超过10条）4.任职资格5.培训要求6.考核标准7.职业发展8.任职人声明工作目标•开展工作的依据–工作指标：销售任务–工作标准：《退换货制度》–工作计划：营销计划、•服务的对象–你为谁提供服务？内部顾客、流程后端•工作的职责概括–为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责撰写“工作目标”的技巧•依据……•为……•做……–举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。工作职责•占用时间最多的职责•发生次数最频繁的职责•对其他岗位产生直接影响的职责•对工作业绩发挥直接作用的职责•关系到突发事件的职责编写“工作职责”的技巧•负责……工作；•操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。•管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。工作关系与权限•内部联系–汇报：上级–督导：下级–协调：平级•外部联系–获取–建立–协调•工作职责中享有的权利和承担的责任。–决策权–建议权–检查督导权–执行权–奖惩权–······任职资格的内容•知识要求•学历要求•技能要求•经验要求•个性要求•法定要求基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型•优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、