人才选拔(刘军)

人才的评价与提拔刘军2004年4月工作经历德慧企业咨询公司，CBHR业务总监北京和君创业管理咨询公司海虹控股北京启迪网络科技有限公司，副总经理毕业于北京师范大学心理学学院，硕士咨询背景顾问领域：基于胜任能力的人力资源管理系统建设（Competency-basedHRManagementSystem）服务过的客户：三星（中国）、中国平安、中国建设银行总行、北京移动、中国电信、先正达（中国）农药、LVMH（中国）、美国轮船公司、美卓自动化（Metso）、味好美等。刘军[e-mail]3为什么要对人才进行评估人才测评是什么？如何科学应用素质测评技术？怎样构建企业内部的人员评估体系？如何通过测评发展员工能力测评工具介绍课程内容4组织的长期发展目标卓越的素质卓越的企业5提升经营水平优秀的管理者作出正确的商业决策赚取利润，企业发展公司发展人力动力链6管理过程的五大基本职能计划组织人事领导控制7吸引、发现有潜力的人评估有潜力的人卓越的团队发展有潜力的人训练有潜力的人公司发展人力动力链8ABCD正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝适合不适合接受拒绝人事决策拒绝9ABCD正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝适合不适合接受拒绝错误的人事决策10ABCD正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝适合不适合接受拒绝良好的人事决策11人事决策中常遇到的问题人员稳定性不佳，离职率高从技术到管理的角色转化不到位：发展太快人员和任务难以达到均衡工作满意度下降管理团队不和谐人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？…...12素质与业绩不一致高才干高业绩低才干高业绩高才干低业绩低才干低业绩13系统预防识别这些人人员评价帮助他们发展，并提拔他们发展中心把个案纳入组织系统系统建立建立人力资源发展规划系统化和程序化14为什么要对人才进行评估？人才测评是什么？如何科学应用素质测评技术？怎样构建企业内部的人员评估体系？如何通过测评发展员工能力？测评工具介绍课程内容151.什么是人才测评2.人才测评的基本假设3.人才测评测什么？4.人才测评对企业的价值人才测评是什么？16对人才测评的科学理解人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、行为科学、管理学等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系。企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等多种评价方法，全面考察参测人员的素质，分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为企业的人员选拔、安置和发展提供依据。17个体差异：人心不同，各如其面人心可测：人的行为是可以了解和预测的人—职匹配人—组织适合度/共同发展人才测评的基本假设18人—职匹配假设更高的工作满意度更好的工作绩效较低的离职率1。工作满意度高的员工不会辞职2。工作绩效好的员工不会被开除成功的人—职匹配会给企业带来：19能干活的vs.能一起干的组织核心价值经营理念张三李四王五人—组织适合度假设素质冰山表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意21人才测评中主要考察的要素—素质素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。比较对象：高绩效组VS一般绩效组它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为表现或能力要求”它为组织发展提供里统一的推动力为员工提供了可测量、发展的目标22•专业技能水平•专业知识范畴•专业经验•……•发展下属•塑造团队•关注市场•发展下属•塑造团队•关注市场•逻辑思维、创造力•价值观•认知方式•行为风格•自我认知•动机•职业兴趣知识技能工作能力心理特征测评的主要维度23管理者应该有三个层次上的才能人际水平个体水平组织水平基层管理者中层管理者高层管理者举例24人才测评是企业人力资源开发工作的基础工作分析岗位胜任素质分析人员评估人－职匹配企业战略规划企业文化人力资源配置／人力资源发展人－组织匹配25构建以素质模型为基础的人员评估体系素质评估体系组织发展绩效考核建立后备管理人员队伍管理人员岗位调整管理人员发展培训、指导26应用：人员的招聘选拔基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。传统的招聘甄选基于素质的招聘甄选特点27应用：人员的招聘选拔有针对性地描述工作职责和素质要求招聘流程：综合式招聘工具与素质的匹配结果具有的含义：确定排名，是否入围了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养28人员素质普查建立人员档案人员状况与管理决策根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式应用：现有人员素质测评与管理29帮助员工了解自己了解员工、理解员工案例：SMART的职业生涯规划应用：员工潜能开发与职业生涯规划30管理人员————“通才”工作轮换培训需求分析现有状态————目标状态培训应用：管理人员开发31主席开拓者造型师资源调查员普通员工评估师协调员精作匠应用：团队建设32降低人事决策的风险和成本提高员工培训效果具有一致的选拔标准避免决策难题提升人力资源使用效率更高的效率，更好的效益，更强的竞争力提高员工满意度降低离职率增强团队合作效能人才测评的核心价值33人才测评技术既有独特性，又有局限性；测评活动本身要求“中立”的立场；运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。运用人才测评技术，需要注意的问题：34骗人的相面或算命单一的测验或软件单纯的性格分析给人贴标签万能钥匙或决策的唯一依据有科学基础的专业工作系统的方法和技术体系对人整体素质的评估和综合分析评估发展潜力，预测工作表现能够帮助企业解决实际问题小结：人才测评的是与不是是不是35为什么要对人才进行评估？人才测评是什么？如何科学应用素质测评技术？怎样构建企业内部的人员评估体系？如何通过测评发展员工能力？测评工具介绍课程内容361.人才测评技术的发展2.怎样选择测评方法？3.如何保证测评的客观性和公正性？4.测评结果的理解与应用？5.如何评估测评的效果？如何科学应用人才测评技术？37姜太公选将科举制度Galton发明心理测验研究个体差异一战美军应用心理测验投射测验及MMPI二战中应用评鉴中心后来商业化测验观察观察电脑Internet全球化中国市场经济人才测评技术的发展38个体差异———心理测验工业心理学的发展陆军甲种测验与陆军乙种测验一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用二战中情报人员的选拔——评价中心技术管理人员的评价与开发——AT&T的评价中心技术公务员的选拔人才测评技术在西方的起源与发展3940我国古代的人才测评方法近年来的发展企业中的发展政府中的发展人才测评技术在我国的发展4142评什么？→如何确定评估要素？怎么评？→如何选择测评方法？成本？难度？谁来评？→如何保证评估的客观性和公正性？跟谁比？→如何确定评估标准？决策依据？怎么用？→如何看待和使用测评结果/测评报告？……企业在人员评估工作中关心哪些问题？43从组织的理念出发招聘和选拔人才澄清需求，确定评估要素和标准根据测评目标设计测评方案测评工具的评估和选择怎样选择测评方法？44企业的要求：企业背景、企业文化、发展战略、行业特征职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型参照的标准：常模参照和标准参照如何确定评估要素和标准？45明确工作目的分析任务特点确定评估和分析的侧重点根据测评目标设计测评方案46可靠性和准确性：重要技术指标有效性和针对性：任务特点和要求程序化和系统化：实施难度和成本测评工具的评估和选择47测评工具和技术的作用人事部门、用人部门和专业测评机构在测评工作中的角色和作用过程控制：工作程序、操作规范、现场情况处理、保密工作如何保证评估的客观性和公正性？48示例：企业招聘评估程序获取候选人确定目标职位初步筛选测验/测评跟踪/反馈测评方案设计人力资源部面试用人部门面试录用决策录用手续测评实施49测评结果的解读测评结果的分析需要注意的问题测评结果的理解与应用50个体特性分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位素质要求三级分析体系从组织的角度分析、把握信息的价值测评结果的分析51在测评前必须明确测评目的和评估维度；必须清楚地了解所用测评技术和方法；结果沟通：建立共同的语言基础；测评机构有建议权但是没有决策权；需要与其它传统人事选拔方法相结合；有关资料和结果要严格保密。需要注意的问题52测评方法R评价中心.65行为面谈.48-.61工作样本测验.54能力测验.53现代人格测验.39个人历史资料.38非行为性面谈.05-.19各种方法效度比较（工作绩效）测评的有效性和准确性53为什么要对人才进行评估？人才测评是什么？如何科学应用素质测评技术？怎样构建企业内部的人员评估体系？如何通过测评发展员工能力？测评工具介绍课程内容54构建岗位能力素质模型开发/建立评估技术体系技术培训评估体系试运行效度追踪建立数据库/常模持续改进方法与步骤55如何构建岗位能力素质模型？选定研究职位甄选访谈对象进行行为事件访谈信息整理与分类编码建立素质模型素质模型的修整与应用战略修整标杆企业研究专家团评估56行为事件访谈4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明“目前您的职位名称是什么？”“您负责向谁汇报工作？职位名称是什么？”“谁向您汇报工作呢？包括哪些职位？名称是什么？”“您的主要任务或职责是什么？在工作中做些什么？”注：如果被访者在列举工作职责时感到困难，你可以向他提出一些具体问题：“举个例子，在固定的某一天、某个星期或某个月，您都做些什么？”访谈内容举例57如何建立评估测评技术体系根据能力素质要求，采集相关材料。角色扮演将采用真人交互式和人机界面交互两种方式将访谈纪录整理成文稿，并编写题库。所有工具都是基于建设银行业务和发展背景的，被评价人在评价中心始终担任一个固定角色，便于被评价人适应评价中心环境，提高评价中心效度。通过试测等手段确保试题全面性、适合性、深度性58如何进行技术培训培训评价者（workshop）介绍素质模型的内容及等级描述介绍评价的流程演习测评各项目内容通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则练习写报告练习给被评估者制订发展计划和给予反馈培训评价中心组织者59评估体系试运行及完善在具体职位、具体目的（外部招聘）中试运行目的：测评工具的适应性测评过程的流畅性评价者（Assessor）对测评工具的掌握工具和使用方法的完善60为什么要对人才进行评估？人才测评是什么？如何科学应用素质测评技术？怎样构建企业内部的人员评估体系？如何通过测评发展员工能力？测评工具介绍课程内容61人才盘点入围盘点讨论会议（每年一次）参与者与角色事业部HR/直线上级：提供候选人资料，进行提名集团HR：组织讨论会候选人资料年龄职业经历在职年限业绩可能的潜力与问题实施的关键要点准确的绩效信息对候选人平时工作的掌握程度对关键职位信息的时时更新62基于360度的调查被评估人直线上级同事同事直接下级何为360度评估客户63基于36