以素质能力为核心的人员选拔评价体系

本文件未经赵先生许可，不得擅自传阅、引用或复制1以素质能力为核心的人员选拔评价体系——主讲人：以素质能力为核心的人员评价体系以工作过程为核心的职业化行为标准评价体系以工作业绩为核心的目标绩效管理体系常见的评价体系以素质能力为核心的人员评价体系人员选拔和人员培训以工作业绩为核心的目标绩效管理体系人员激励和薪酬调整发放依据2以工作过程为核心的职业化行为标准评价体系人员晋升和工作规范的建立本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制3今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计素质评价系统在岗人员产生高绩效的问题本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制4以素质能力评价体系包含两个方面素质能力的评价体系素质评价系统能力评价系统解决解解决决岗位和人员匹配的问题在岗人员产生高绩效的问题在岗入职高绩效本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制5具备素质标准的人是企业可以1.30.91.71.73.03.94.17.7第一年第二年第三年第四年长期依赖的骨干周当期价值率（万美金）具备素质的人具备能力的人资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制6素质的冰山模型(US.HAY)工作中展示的部分工作中可能感受到的部分工作行为与结果知识，技能工作态度人格特质内驱力，动机动机行动结果本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制7素质是什么？•素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合动机个性、自我形象价值观行动技能和知识结果产品数量与质量客户满意度，技能掌握速度本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制8素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题•技能：指一个人将事情做好的东西•知识：指一个人对一个特定领域的了解•社会角色：指一个人留给大家的形象•自我形象：是一个人对自己的看法•品质：指一个人持续稳定的行为特征•动机：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动低高本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制9素质模型的应用素质模型招聘筛选提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训开发为培训提供依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为人员配置人员与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能继任计划和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工帮助员工了解个人需求与工作行为设计个人职业的职业规划本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制10确定研究的职位明确绩效优秀的标准甄选优秀进行分组和一般的分类行为员工的方法信息归纳和编码初步形成素质模型框架编制素质模型系统性规范规范的数据采集是素质模型建立的依据•通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈获取绩效相关的素质信息的一种方法操作步骤标准本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制11寻造深层次的原因是素质模型建立的关注点选择选择在团队中绩效优秀的人和一般员工进行有效的深度访谈提问1、这项工作是什么？2、谁参与了这项工作？3、访谈者是如何做的？4、为什么？5、结果怎样？分析1、绩优人员和一般人员关注的重点和思维方式、对复杂问题理解、知识运用等有什么不同？2、绩优人员和一般人员对待工作中人有什么不同？本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制12素质分析案例——主题分析•请阅读下面有关某人行为的事件：•他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。•他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？•9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。•中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正。事件分析结果支持材料1他从小就很勇敢他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。39岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭2他不喜欢被人约束，有强烈的叛逆和控制欲望他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？4中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正。本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制13经过逻辑思维分析结论才有意义本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制14销售代表素质分析案例——认知能力优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的各种信息。例如：我把开内部交流会议看成一次提高的机会一般的销售代表：关注直接与客户交流的行为例如：我认为开内部交流会议是公司的要求高一般水平线绩效优秀的人员与一般人员所谈论的话题，所关注的重点有什么不同？关注他们对于工作的评价有什么不同？本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制15素质分析案例——对人的评价销售代表优秀的销售代表：关注中客户的需要，围绕满足客户需要开展工作例如：我的客户在本阶段希望能够多得到培训一般的销售代表：关注产生结果的行为和想法例如：我的客户明确说：降低5％将购买我们的产品高一般水平线绩效优秀的人员与一般人员对待工作中所涉及的人有何不同？对待他人的看法是积极的还是消极的？本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制16素质分析案例——归纳与演绎咨询师优秀的咨询师：擅长归纳和演绎例如：我们研究了20份图表，大约500页文件，我们将问题归纳为以下五个方面的问题一般的咨询师：通常无法从纷乱复杂的问题中理清头绪。例如：研究了资料1000页，我还是一点也没有高一般水平线弄明白，干脆听客户方面怎么看待这个问题的绩效优秀的人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？对待遇到的问题是否善于演绎、归纳和思考？本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制17不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制18通用素质词典本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制19个人需求量表个人行为量表心理测量工具等有效的三种潜能评价工具根据在满足个人需求的机会或者行为收到阻碍或者干扰的个人情绪强烈反映强度，判断一个人对于某种目标状态的需求和欲望的强度，主要测量：个人成就，亲和力，影响三种社会需求通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为特点心理测量工具，人格测量工具，工作样本测量工具，评价中心测验，无领导小组讨论，管理游戏，文件框架姓名部门成绩备注内容对上级直率坦诚迎合对立行为特征对同事孤僻融洽投机亲密对部下冷淡亲切提携指导表现意见时草率谨慎含糊尖锐思维方式理智现实直观感情决策内容慎重决断犹豫急躁兴趣爱好本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制20个性调查表（1）姓名职务得分性格特征理性感情磊落神经质善辩无语固执机敏快活沉着谨慎大胆虚荣自尊坚强脆弱外向内向随和刻板本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制21个性调查表（2）本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制22一般管理人员素质模型营销人员素质模型技术人员素质模型专业支持人员素质模型按照职系归类效果最好企业家素质模型本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制23今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计常识专业知识技能技巧工作经验体力本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制24常识专业知识工作经验技能技巧体力能力评价体系包含诸多方面能力模型（一）本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制25能力评价体系包含诸多方面专业知识领悟力计划能力创造力写作能力交际能力技术专业熟练程度判断力独立工作能力表达能力领导能力实践力能力模型（二）本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制26不同级别的人需要用不同能力项评价计划力判断力协调力知识指导力高层管理者中层管理者基层管理者需要不需要本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制27评价能力要素的标准能力要素知识判断力理解力观测的标准业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措施的能力以及程度如何能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心，并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变化能有从容应对等的能力以及程度如何本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制28评价能力要素的标准能力要素说服能力处理冲突能力观测的标准倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成一致，而不是导致厉害冲突姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容工作内容我的目标与想法结果如何1、2。教育培训计划能力要求优势有待开发方面1、培训2、在岗指导3、自我开发知识技能判断力计划力协调力指导力量本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制29能力开发表态度可观察本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制30能力、态度、业绩模型业绩内部条件能力内部环境可测量的可量化的外部环境的本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制31可观测的态度评价模型创造性敏捷性积极性责任性纪律性独立性热情坚韧性主动性团队精神民主性风险精神态度模型本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制32评价态度要素的标准态度要素敏捷性系统性创造性观测的标准容易接受新事务，遇到问题具有举一反三，跳跃式的思维方式，对问题实质有敏锐的洞察力。能从全局角度看待问题，又能细致了解事务的微笑差别以一种积极地，灵活的方式着手观察问题和思考解决问题的方案能有丰富的想象力和强烈的创新意识，能提出工作的改进方向本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制33评价态度要素的标准态度要素坚韧性主动性责任心观测的标准遇到困难任务能够持之以恒，不为外界干扰所影响，以最大的热情和干劲完成任务。能在行动上有紧迫感，不靠上级压力，一切以工作为重能勇于接受艰巨任务，承担责任，而不是设法逃避。本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制34评价态度要素的标准态度要素风险精神团队精神民主性观测的标准相信自己的能力，对问题采用乐观态度，有勇气面对各种风险。能争取他人合作，加强整体团结，发挥群体中每个人作用，以取得最佳效果决策前，能主动听取不同意见，广泛收集来自不同方面的情况本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制35今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制36不同角色的管理者使用的评价方式是不同的高管理层方针与任务团队建设资源投入日常经营方针管理组织与文化建设资源建设促进决策和发展级低评价角度目标管理任务管理自上而下组织气氛建设团队气氛营造自里向外资源管理资源维护横向管理绩效改进流程规范与开发自下而上评价管理者本文件未经赵磊先生许可，不得擅自传阅、引用或复制37评价管理者有效利用人，财，物资源配置选择人，财、物资源准确方向选择最佳的时间投入资