企业如何选人_育人_留人

企业如何选人育人留人——浅析与分享引言第一单元人力资源的战略管理第二单元企业如何选人第三单元企业如何育人第四单元企业如何留人小结2主要内容引言企业的哀叹：人才缺乏人才难识人才难引人才难用人才难育人才难留人才的哀叹：岗位难寻赏识难见渠道难找伯乐难求发展难料事业难成难题：——用人单位很难找到适用的人才！——人才也难找到适合发展的岗位！3第一单元人力资源战略管理企业发展定位决定人力资源战略HR战略管理的六大运行系统招聘阶段划分与招聘计划4企业发展定位决定人力资源战略认清形势：找准难题：5招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备；开发员工的潜能，培育员工的实用技能；激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标；使员工在工作中获得满足感和相应的待遇；留住员工，使他们与公司一起成长。人力资源管理的核心目标6岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗企业招聘程序、影响因素和关键环节7HR战略管理的六大运行系统1、基于战略的人力资源规划系统2、基于素质模型的潜能评价系统3、基于任职资格的职业化行为评价系统4、基于关键绩效指标的考核系统5、基于业绩与能力的薪酬分配系统6、基于职业生涯的培训开发系统8第二单元企业如何选人招聘阶段划分与招聘计划招聘存在的障碍成功招聘的四大要素面试——伯乐相马的艺术如何招聘创新人才9招聘的五个阶段：招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段二、招聘阶段划分与招聘计划招聘来源和渠道1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。内部招聘和外部招聘的比较比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心。容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化三、招聘存在的障碍1、招聘流程与可能误区2、人力资源部与直线经理的职责3、评估误区4、招聘成本5、验证取证13步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人1、招聘流程与可能误区14通常，技术、生产、销售等部门经理最容易与财务、人力资源等支持部门发生矛盾。关键是如何划清各方应负的责任。2、人力资源部和部门经理要各尽其职人力资源部工作部门经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息15(1)设计申请表格(2)组织面试(3)实施心理测验(4)取证(5)为聘用决定提出建议人力资源部在选才过程中的职责16（1）确定这个职位所需的能力标准。如果说“客户服务意识、团队协作和承受能力”是个大门槛，那么具体职位之间的能力差别就是小门槛。而最了解这个职位所需要能力的就是部门经理。人力资源部只能配合部门经理归纳出所需的能力标准，由部门经理审定。（2）部门经理直接评估候选人。（3）部门经理直接做出是否聘用的决定。（4）如果部门经理不能做出决定，就由直线经理做决定。人力资源部只起辅助或咨询作用，不可直接做聘用决定。部门经理在选才过程中的职责17面试责权划分表职位第一次面试第二次面试普通职员人事部+用人主管人事经理+用人主管初级主管人事经理+用人主管人事经理+副总经理中层经理以上人事经理+用人主管人事经理+总经理18面试计划候选人排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)(2)(3)(4)需考察的围度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、B、C、(2)A、B、C、()A、B、C、(N)A、B、C、第一次面试综合评价：面试纪录193、评估误区不论是采用5分制，还是100分制，打分很容易。但是要警惕你打出来的分数，可能是扼杀了一个最合适的候选人，或是失职地提拔了一个特别不合适的候选人。一次好的面试=在面试中不断的问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）20面试评价表项次评价项目评价1仪表、仪态□很好□好□一般□差□很差2谈吐、应对□很好□好□一般□差□很差3领悟力□很好□好□一般□差□很差4态度、理念□很好□好□一般□差□很差5计划能力□很好□好□一般□差□很差6沟通能力□很好□好□一般□差□很差7团队精神□很好□好□一般□差□很差8责任感□很好□好□一般□差□很差9组织能力□很好□好□一般□差□很差10专业技能□很好□好□一般□差□很差21评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应真空里的答案22主持面试常犯错误、原因及控制方案误区是否存在产生原因控制方案像我晕轮效应相比错误首因/近因效应盲点23通常部门经理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算在用人的部门。如果你招到的人，3个月试用期就被辞退了，到时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入该部门补缺的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。建议用员工推荐，就是花钱最少的一种招聘方法。4、怎样控制招聘成本24部门招聘成本控制表所需职务空缺职位数拟采取招聘方式预算费用基层员工中层经理高层经理人力资源部意见：负责人签字：年月日总经理审核意见：签字：年月日255、验证取证经过面试和测评，对关键职位还需要到应聘者原在单位了解一些情况，称为验证或取证。做法一：与候选人打招呼：“已初步考虑聘用你，可能还需要去你原单位了解一些情况，您介意吗？”候选人会告诉你与谁联系及电话号码。在征得候选人同意后再去了解，这个过程叫取证。做法二：HR经理直接向对方公司领导或HR打电话。这种做法不叫取证，而是打探小道消息。在国外这种行为会引起纠纷，国内也会影响人际关系。26通畅的选人渠道明确的招聘标准有效的面试技巧可靠的评估体系四、成功招聘的四大要素27通畅的选人渠道——应聘者的主要来源来源好处不足内部搜寻花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者员工推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利公共就业机构花费比较合理；有时还能免费私人就业机构对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率临时招聘能够满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度五、面试——伯乐相马的艺术1、案例分析2、三种面试方法比较3、面试中的误区4、面试技巧5、面试题的比较与修正291、案例研讨面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?你对该职位要求的认识?每人只讲3分钟，不能超时”。为了不失去发现人才的机会，但凡在初审中基本满足要求的人，都要进行初次面试。问：如果您是主考官，应主要了解什么？30收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试312、三种面试方法的比较类型挑选方式优点缺点适用场合顺序性由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理—部门经理—副总—老总拍板。能早点去除不合格的人选，节省老板的时间。职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差，他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。系列化好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。容易覆盖不同的层面，不易有偏见。花费时间较多，同时可能影响各部门的正常工作。要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法。小组面试一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。节省时间，不容易错过一些关键性的考核。候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场景。323、面试中的误区——如何看人•刻板印象•相信推荐信•忽视情绪智能•寻找“超人”•反应性方法•授权失误4、面试技巧（1）面试的步骤（2）面试时需提请注意的问题（3）面试题的比较与修正（4）行为表现和面试相接合（5）问能获得行为表现的问题34面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试（1）面试的步骤35(1)简历并不能代表本人(2)工作经历比学历重要(3)不要忽视求职者的个性特征(4)让应聘者更多地了解公司(5)给应聘者更多的表现机会(6)面试安排要周到(7)考官应注意自己的形象和举止（2）面试时需提请注意的问题36（3）面试题的比较与修正(1)只问与岗位有关的信息(2)候选人之间信息一致，平等(3)高信度，高效度(4)更好的归类存档考官问：“请你谈谈你自己吧”如何掌握面试的主动权？37STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation为了避免问“真空”里的问题，建议使用STAR方法如果对方能答出这四个角来，你提问的就是一个好问题。面试问法的纠正错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？39过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过的事实举例说明？（4）行为表现和面试相接合40判断是“事实”还是“谎言”？事实：•用第一人称•说话很有信心•明显的和其他一些已表述的事实一致谎言：•很难一针见血•举止或言语明显迟疑•倾向于夸大自我•语言流畅，如同在背书因为电话询问，声音是可以装假的。但面试时的表情、姿势都是自然流露，很难能装假。41非语言信息的含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是42•引导——请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？•探寻——追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？•总结——其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？•直截了当——当时你是怎么处理这个矛盾的？•开放性的问题——你认为应如何改善沟通方法？（5）问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现六、中高层的招聘1、慧眼识才的标尺——经历、性格、决策和工作模式2、技术人员的选聘——特点、个性、能力和创新意识3、部门主管的选聘——品质、专业、管理和团队精神4、高层主管的选聘——风格、示范、沟通和组织能力44学历和经历性格组合自信心、精力水平行事风格、工作模式敏锐度和决策力（第一层是显性，其余都是隐性）4546如何衡量个人的核心能力知识、技能社会角色自我意识动机与品质七、如何招聘创新人才1、案例分析：