企业如何选人、用人、育人、留人

中小企业创新与管理高端论坛企业如何选人、用人、育人、留人中山大学工商管理硕士保成咨询资深管理顾问侯志猛深圳“史上最牛招聘广告”工资精确到0.02元2008年03月29日深圳沙井举行的一场免费招聘会上，一则被人称为“史上最牛招聘广告”以详细精确的内容吸引了不少应聘者注意。发布招聘启事的是一家台湾的电子工厂，招聘对象为普工。但是对于公司的工作条件却解释得非常详细：每周5天，每天工作8小时，其余按照加班计算。底薪750元/月，平均加班6.47元/小时，周六、周日加班为8.62元/小时，假日加班为12.93元/小时。每年调薪2次，调薪幅度为50-500元。绩优人员每月可获绩效奖金100元左右，年终双薪制（即每年12月领13个月工资）。除了工资明码标价，其他福利也是非常详细：早餐为馒头、油条、稀饭；中晚餐以米饭为主，两荤两素一汤，每月加餐3次。每星期二和星期五发放水果，到职人员均免费发公益外套1件、长短袖衬衣4件。其还提到了住宿条件，包括每人提供一个衣柜，设单独冲凉房等。问题的提出：1、2008年01月01日《劳动合同法》和《就业促进法》正式实施；2、2008年04月01日东莞最低工资上调为770元/月；3、2008年05月01日《劳动争议调解仲裁法》正式实施；4、2008起广州将实施“工资倍增计划”，工资每年递增12%；5、2008年第一季企业员工离职率高达40%；6、2008第一季东莞劳动争议案件增加3倍；问题：《劳动合同法》的实施对企业来说是一件好事还是坏事？2008年的中国第一季1、CPI疯涨人民币贬值存款10万一年缩水6000元；2、今年一季度CPI同比上涨8%GDP同比增长10.6%；3、人民币汇率中间价破7累计升值幅度达13.8%；4、央行上调人民币存款准备金率0.5个百分点；5、新税法实施珠三角15%台商经营将陷困境；6、受原材料价格上涨影响家电价格集体爬高10%；7、新华网快讯：受美国金融市场剧烈动荡和房市降温冲击，白宫29日将2008年美国经济增长预测由原先的3.1%下调至2.7%。温馨提示：市场风云变幻，您准备好了吗？企业靠什么生存和发展？产品？价格？技术？服务？……答案是：？答案是：人才！21世纪什么最贵？人才！---《天下无贼》造物先造人！---松下幸之助一家企业的成长速度，与企业中人才成长的速度是成正比的。---普克定律来自世界500强的观点：真正无止境的生产力必须来自富有高度挑战、充分授权、热忱及高绩效团队的每一个员工，高生产力来自融入每位员工的意见，让每个员工成为行动的一部分，允许每位员工在企业中扮演重要的角色。如此生产力的增长不仅是递增而且是倍增的。通用电器杰克.韦尔奇人是企业最重要的资产？资产Vs负债案例：英超曼联问题的提出：21世纪企业应如何经营和管理？1、您的人力资源部还只是管管考勤和发发工资吗？2、您的人力资源经理只是您的杂工吗？3、您的企业有制订年度的人力需求计划吗？4、在过去的一年里，您的企业总共组织过多少次的培训？5、您对企业中的人力资源有进行过盘点吗？6、您对目前团队的绩效表现满意吗？7、员工对企业满意吗？他们的士气是否高涨？8、您在招聘人才的过程中还是光凭经验还是直接授权给人事文员？9、您懂得如何与80年后的员工沟通吗？10、您企业的劳资关系融洽吗？人力资源管理应被提升到战略高度！人力资源管理应进入科学化管理的时代了！一、企业可持续发展与人力资源二、基于战略的人力资源系统构建三、人力资源管理者的角色与职责四、中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路战略性人力资源的系统整合与管理一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。案例：三国演义刘备的使命！企业的可持续发展的理念与现实依据如何经营人才？（用营销学的观点来看待人力资源工作）员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考我们的客户：70年后，80年后，90年后各自的工作观70后：基本上都是工作狂。80后：我们，拒绝加班！90后：拒绝上班！70年后，80年后，90年后各自对待领导的态度70后：无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。80后：我们崇尚上下级平等!90后：天上地下，唯我独尊！70年后，80年后，90年后各自对待钱财70后：有存款！80后：有负债！90后：我们有老爸！PS：人才找工作“五看”与人才在企业中的三种出路！企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）3.构建具有战略意义的人力资源组织体系4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序5.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）二、基于战略的人力资源系统构建人力资源管理系统构建的两个基点：——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统；2、基于能力的人力资源管理系统。重点：因事设职与因人设职。牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块1.人力资源管理4种新角色(IPMA素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者三、人力资源管理者的角色与职责人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家人力资源管理角色模型2.企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图四、中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）创业激情递减，人均效率下降，执行力不足人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成绩效管理的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾)管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)（一）、基于战略的人力资源战略规划问题的提出：1.什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？2.人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？3.人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？4.人力资源规划如何与其他职能对接？1、人力资源盘点技术所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。人力盘点五大步骤：、人力现状分析；、人力结构调整；、人力需求评估；、人力发展规划；、教育训练实施。2、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道2、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级3、核心人才规划核心人才规划步骤1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才辅助人才通用人才特殊人才核心人才稀缺性X战略性Y（二）、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？7.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的