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1、招聘概论1.1招聘的定义招聘与配置1.1招聘的定义•定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。•核心：通过选拔实现“人—事”匹配•目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。•意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。#1.2招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等），确保人员质量等。招聘的前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书；#1.3招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权公平公正原则；标准不一，就业歧视。确保质量的原则；2、招聘基础工作招聘与配置2.1工作分析的概念2.2工作分析的目的2.3工作分析的流程2.4工作分析的结果#人力资源经理面临的困惑•相关岗位的职责交叉怎么办？•新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？•无法确定人才的素质条件怎么办？•选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？•培养人才缺乏目标怎么办？•考核人才缺乏指标怎么办？#2.1工作分析的概念通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结果是职位说明书。#2.2工作分析目的工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。调整与晋升人员招聘与配置绩效管理体系薪酬管理培训与开发工作分析工作描述任职资格确定招聘标准和配置依据提供工作牵引和考核要素提供岗位价值排序标准产生培训需求和目标提供调整与晋升依据#2.3工作分析的流程1、准备阶段（1）、成立工作分析小组（2）、对小组成员进行培训（3）、确定需要收集资料的内容（4）、分工2、实施（1）、按分工进行资料收集（2）、信息的分析3、汇总将各部分结果汇总到职位说明书上#2.4工作分析的结果--职位说明书1、职务基本信息2、工作目标3、工作职责（不超过10条）4、任职资格5、培训要求6、绩效考核标准7、任职人申明#•关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格•必要的任职资格--任职资格的最低要求。•理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知力，工作风格，人际交往能力等，3、招聘准备工作招聘与配置3.1招聘需求分析3.2招聘计划的拟订#为什么企业招人如此困难•招聘条件不明确——缺乏必要的工作分析•招聘渠道问题——选择了错误的渠道•招聘信息不完整——表述过于简单•招聘需求错位——人才高消费•外部环境因素影响——市场没有合适的人•选拔标准不统一——选择尺度不同#3.1招聘需求分析---组织环境需求分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织文化管理风格战略规划#3.1招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析一、组织人员需求的变化的产生因素：员工的自然流失带来的人员需求；内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求；现有人力资源配置不合理#二、人力资源配置状况分析原则要素有用原理；能位对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理；3.1招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析#3.1招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析三、人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析；3、质量配置分析；4、工作负荷合理状况分析；#人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差3.1招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析三、人员配置分析的内容工作能力#3.1招聘需求分析---招聘需求确定一、招聘的需求的来源组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；#3.1招聘需求分析---招聘需求确定二、招聘需求信息的收集与发布招聘需求信息的收集来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的发布发布范围—由招募对象的范围决定。发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。#3.1招聘需求分析---招聘需求确定三、招聘需求分析阶段特别注意1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；#一、招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告3.2招聘计划制定#二、招聘策略招聘策略人员策略•地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本3.2招聘计划制定三、招聘方式及渠道的选择1、流程分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料3.2招聘计划制定#3.2招聘计划制定2、招聘方式的选择----内部招聘及外部招聘内部招聘（1）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。（2）特点（优点）：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低（3）缺点来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公（4）主要方法布告法、档案法、推荐法#3.2招聘计划制定2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘外部招聘（1）特点（优点）：来源广、新鲜血液输入、招聘质量（2）缺点筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员工积极性（3）主要方法广告、中介、校园招聘、推荐#3.2招聘计划制定3、招聘渠道的选择步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法原则成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则#3.2招聘计划制定3、招聘渠道的选择---媒体类型优点缺点适用范围报纸信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大阅读对较杂，应聘者非所选；预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域、较基层的人员专业杂志针对性强，容易招到想要的人才不适合基层员工招聘专业技术人员广播电视冲击力强，留下深刻印象，对企业有宣传作用时间短，不便保留，费用昂贵招聘大量人员网络招聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地点限制无法招聘到不上网的人员专业技术人员#3.2招聘计划制定3、招聘渠道选择---中介类型优点缺点适用范围人才交流中心及招聘会区域性强、针对性强、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大、费用低，当面可以确定意向高层应聘人员较少、工作强度大，洽谈环境差应界毕业生招聘。初、中人才急需工猎头公司针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高费用昂贵（25-35%年薪）高管，技术高端人才代理招聘速度快，解决短时用工需求劳动纠纷技术工人#3.2招聘计划制定3、招聘渠道选择---校园招聘做好公司介绍的PPT和讲解预备工作要注意了解大学生在就业方面的政策和规定明确双方的权责任做好应界毕业生心理辅导对学生感兴趣的问题，做好回答的准备#3.2招聘计划制定招聘计划拟订时需要注意的问题计划编制有针对性，重点突出计划要注意现实人力流动情况，有预见性计划的调整注意法律、法规考虑外在的就业环境与价值观念计划的灵活性4、招聘实施工作招聘与配置4.1员工素质测评4.2人员筛选4.3笔试4.4面试4.5背景调查4.6录用#4.1员工素质测评一、员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人员匹配原理#4.1员工素质测评二、员工素质测评类型类型目的特点结果选拔性以选拔优秀员工为目的1、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开结果体现为分数和等级2、测评标准刚性，精确3、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化4、测评指标灵活开发性以开发员工素质为目的1、可为HR开发提供依据。测评结束后，应针对测评结果提出开发建议2、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提供开发依据。诊断性以了解现状或查找根源为目的。如需求层次调查1、测评内容或精细或广泛结果不公开2、结果不公开3、有较强的系统性考核性鉴定性测评。以鉴定或检验某种素质是否具备及具备的程度为目的的测评。唱穿插在选拔性测评中1、概括性：测评范围广结果有较高的信度与效度2、结果要求有较高的信度与效度#4.1员工素质测评三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合#4.1员工素质测评四、员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化#类型解释举例特点一次量化对素质测评的对象进行直接的定量刻画迟到次数，产品产出数量对象具有明显的数量关系，量化后的数据具有实质意义二次量化对素质测评的对象进行间接的定量刻画成本控制意识强烈、淡漠对象无明显数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征类别量化等同于二次量化。把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中，再给每个类别赋予不同数字职员分为管理、技术、职能每个测评对象仅属于一个类别模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度赋值管理风格民主型，专制型每个测评对象是那些分类界限无法明确，测评者认识模糊和无法把握的素质特征。顺序量化先依据某一素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排序，再给每个测评对象赋予顺序数值按生产优质品数量，把生产效果顺序赋予第一名，第二名等距量化对顺序量化的加强，不仅要有顺序，还要有差距值第1名赋予1，差1个难度的赋予2，差2个难度赋予3可使素质测评对象进行差距大小比较当量量化先选择某一中介变量，把各种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化P79#4.1员工素质测评五、素质测评标准体系素质测评标准体系的要素①标准②标度③标记测评标准体系的构成①横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素②纵向：测评内容、测评目标、测评指标测评标准体系的类型①效标参照性标准体系②常模参照性指标体系#4.1员工素质测评六、品德测评法I.FRC品德测评法II.问卷法III.投射技术七、知识测评I.知识II.理解III.应用IV.分析V.综合VI.评价#4.1员工素质测评八、能力测评I.一般能力测评II.特殊能力测评III.创造力测评IV.学习能力测评九、实施测评I.准备阶段：资料、组织、方案、方法II.实施：动员、时间、环境、操作III.测评结果调整：误差分析、处理方法IV.综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法#4.2人员筛选•简历好还是申请表好#4.2人员筛选一、如何减少自己筛选简历的工作量二、如何根据简历找出问题简历样本#4.3笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。面试：在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征