企业招聘实务

企业招聘实务企业招聘实务一.招聘内容二.招聘分类三.招聘的流程四.招聘各环节实战根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。一.招聘的内容招：就是要运用各种渠道与方法，引起社会大众对公司的空缺职位的注意，并且吸引合格者前来应征此职位。撒网聘：是从一群应聘者到找出能够适任公司工作的人才，其目的在于招聘信息发布后能进一步获得应征者的详细信息，以使企业能录取最合适的人选。捕鱼二.招聘的分类•内部招聘是指吸引组织现有员工来填补空缺，方式包括升迁、调职、工作轮调、重新雇用或召回遣散的员工。•外部招聘是指吸引外界合格的应征者至公司应征，管道有员工介绍、报章杂志广告、网络征才、校园征才、军中征才、猎人头公司和人力中介等。内部与外部招聘来源之优缺点比较优点缺点外部招聘1.人才来源较广•新注入带来新作法、新风格•对特定的人才，例如技术人员，或外部资源训练内部人员较经济容易时1.较没有「政治包袱」•可能带来竞争对手的机密1.吸引、联络和评估潜在员工较为困难•新员工调适和社会化的过程中较长•可能打击现有人员士气1.可能导致观点或文化上的冲突内部与外部招聘来源之优缺点比较优点缺点内部招聘1.公司对应征者的长短处较了解•应征者对公司较了解•提升员工士气1.提升组织对现有人员的投资报酬率•招聘成本较低•有利于员工的能力评价1.因升迁带来的竞争可能影响士气或内部人员融洽•同类型人多，「近亲繁殖」阻碍创新•公司需要一强有力的员工发展方案1.当公司面临新部门成立时，人才可能不足内部提拔还是外部招聘？全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。三.招聘的流程图确定招聘需求确认招聘要求选择招聘渠道发布招聘信息筛选求职履历通知应聘者面试淘汰面试应聘者做出招聘决策发录用通知淘汰合适不合适合适不合适四.招聘各环节实战1.选择合适的招聘渠道2.发布恰当的招聘信息3.看懂简历的暗语4.打好面试的第一仗：电话面试5.做好面试前的准备6.破译身体语言密码7.安排巧妙的提问1.选择合适的招聘渠道渠道1：刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。缺点：初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。适用范围：各类企业、各类人才。1.选择合适的招聘渠道渠道2：人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。缺点：应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用范围：初中级人才，或急需用工。1.选择合适的招聘渠道渠道3：职业介绍所与就业服务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。优点：介绍速度较快，费用较低。缺点：中介服务普遍质量不高。适用范围：初中级人才，或急需用工。1.选择合适的招聘渠道渠道4：委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。优点：能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。缺点：招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费。适用范围：物色高级人才。1.选择合适的招聘渠道渠道5：大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。优点：双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。缺点：应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。适用范围：招募发展潜力大的优秀新人才。1.选择合适的招聘渠道渠道6：员工内部保荐员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。优点：用人较为可靠，招募费用较低。缺点：较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。适用范围：主要招用初级劳工和核心人员。1.选择合适的招聘渠道渠道7：专业的论坛、QQ群等通过平时关注的相关专业人才较集中的论坛、QQ群发布招聘信息，吸引专业人才能应聘。优点：招聘费用低，招聘人员的专业化程度高缺点:招聘效率低1.选择合适的招聘渠道•曲线救国•向应聘者征集信息等等。。。。。。2.发布恰当的招聘信息1.招聘广告设计原则2.招聘广告的内容招聘广告设计原则1.必须能引起受众的注意2.要能够引起受众对广告的兴趣3能够激起求职者申请工作的愿望4.广告要具有让人看了之后能立即采取行动的特点招聘广告的内容1.简单介绍公司情况2.详细介绍职位情况3.明确应聘者需要准备的材料4.注明应聘方式和联系方式注：保证真实合法，简洁明了3.看懂简历的暗语1.几分钟内连续发出两份以上相同简历2.最近一段时期内连续发出一份相同的简历3.未写出公司的具体名称4.将应聘职位都写错，将发到其他公司的信发过来5.喜用表格6.简历中出现着重号和标注重要内容的星号等符号3.看懂简历的暗语7.常用数字表达挽回的损失有多少钱8.不写职位，只写部门9.职位不具体，只写“管理”、“业务”或列出虚职10.能明确写出资信证明人为所供职公司的老板或上司11.不提待遇3.看懂简历的暗语12.待遇不低于多少价位13.培训内容罗列较杂14.工作以来，所供职的单位之间没有时间间隔15.除了写自己的身高、体重外还写血型、星座、新新人类等事项16.有附上人生格言之类4.打好面试第一仗：电话访谈1.本次电话面试的重点（关注基本资料的确认）2.与对方确认对方是否方便进行电话面试3.在致电应聘者时，可能会遇到对方不接听或挂断。4.打好面试第一仗：电话访谈4.在向应聘者讲述面试安排时，可要求对方复述一次。5.可在对应聘者进行面试安排时，为应聘者安排一些特别的指示，比如：（1）要求应聘者带一份手写的简历；（2）要求应聘者带一张最近的生活彩照等。1.安排合适的面试时间:安排足够适当面谈时间，面谈时间需视应征职位的性质及重要性，一般约为20~40分2.准备适当之场所：应选择安静、凉爽、不受干扰的场所，尤其注意隔音和保密。5.做好面试前的准备5.做好面试前的准备3.资料准备：对应征职位的工作内容、环境及情况，事先充分了解(工作职责,工作说明书)个人简历及测验结果、辅助工具的了解。公司简介、面谈表、笔记本等。4.拟定面谈内容面谈方式的决定：个别询问式、集体询问式。面谈主题内容：面谈主题和问题设定、发问技巧、面谈问题6.破译身体语言密码我们招聘时注意应征者的身体语言、面部表情，但是不要妄加猜测与下结论。1.手势2.坐姿3.站姿4.方向和位置手势1.做尖塔状：自信（理智的傲慢）2.两手紧抱：焦虑、克制3.摸鼻子：疑惑4.呈“L”形放在下巴上：批评性的评价5.摁住嘴巴：拒绝发言坐姿1.手臂向上拖住下巴：矜持克制，采取守势2.抱臂/翘腿：不接受，不服气3.前倾：准备好了！4.后仰：放松，极有信心5.摘线头：不同意站姿1.大拇指在外面：负责主管，居高临下2.呈“无花果”树叶形：自我克制，紧张不安3.双手向外，摊开手掌：开放，真诚，和好如初4.倾伏在桌子上：权威可信，投入专注5.靠着墙：没有威胁，随便走走的家伙A：对抗B:正式，挺认真的C：随意，友好D：正式，挺可怕的E：随意，友好方向和位置咖啡桌或会议桌ADEBCX7.安排巧妙的提问1.典型六问2.开放式提问3.Star追问技巧面试问答的逻辑思路寒暄介绍了解基本信息展开话题深挖掘，多方求证释疑点，确认动机做决策，后续安排典型六问1.引入式问题2.行为式问题3.智力式问题4.动机式问题5.虚拟情境式问题6.压迫式问题典型六问1、引入式问题：渐入佳境定义:询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。典型六问2、行为式问题：穷追猛打定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验和工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。典型六问行为式问题的步骤4.对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证3.通过多个行为式问题进一步了解其经历的丰富性1.提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一些情形的处理2.按照star的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息典型六问3、智力式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质，应聘者回答的准确性不是关注要点。注：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。典型六问4、动机式问题：意欲何为定义：了解应聘者为何要换工作，以及在工作中看重什么，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。典型六问5.虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。典型六问6.压迫式问题：兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目的，有时也可以用于测谎。注：压迫谁问题要慎用，不要引起争吵。开放式提问（案例）某大型制药企业需要招聘营销经理，王总对候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？开放式提问候选人回答问题：1、我管理人员的能力非常强（实际上王总也并不知道好不好）2、我的团队精神非常好（只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好）3、能适应，非常喜欢出差。（实际上，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”）开放式提问重新设计面谈问题：1、管理能力方面：A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？•B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）开放式提问2、团队协作能力方面：A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？3、能不能经常出差：A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？Star追问方法1.Situation：情景，当时的情况2.Target：目标，当时的工作要干什么3.Action/Actor：行动，为达到目标采取的行动4.Result：结果，完成的目标，最后的结果如何五.人才的冰山素质模型六.结束语招聘是一场不见硝烟的战争，是招聘者与应聘者之间的智力较量，我们需要不断创新招聘技巧，挖掘出应聘者适合岗位和不适合岗位的最真实的信息。谢谢大家！