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1执行力与领导艺术2观念制度能力3为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？4把事情做对自动自发没有任何借口超越领导期望追求卓越尽职尽职对下属的期望5不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法6执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗四：认为自已正在做正确的事漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处7下属的状态分析低能力高意愿高能力高意愿低能力低意愿高能力低意愿8下属的状态分析技能意愿病猫老兵明星新人9行为不等式——ABC分析法模块一10前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABC11前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。12ABC鼻子发痒油表显示油箱没油了朋友向你借钱发信号“狼来了”揉了揉鼻子加油借给了村民来保护鼻子不痒了继续正常行驶不还被骗了13ABC关爱老人不许党政干部大吃大喝不许挪用客户保证金红灯亮了（不得左转弯）将路旁昏倒的老人送往医院继续大吃大喝挪用停车等候诬告你是肈事者没出问题，还享受了赚了许多钱，或损失了只是批评比不停车的人慢了，后面的人不满14每月25日必须交报表倡议提合理化建议认真负责诚信提出了找出别人的过失按时到达不按时交多次催表，并延迟汇总日期没有理睬或遭嘲笑得罪了人，遭排挤约好的人没来ABC15前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍16管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心17例：某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总,工作效率很低。如何解决？寻找前因、前因的解决方法；寻找后果、后果的解决方法。18职责不清流程不合理团队协作精神差能力和方法不够19重新明确各部门的职责和权限流程再造强调协调配合、团队合作的重要性请专家前来授课公司专门下发了文件老总最近在会上又专门提了要求20可以减少工作量可以少惹麻烦不会减少收益21身上的工作越来越多惹的麻烦越来越多没有什么好处说与奖惩挂钩，最后不了了之22高效率工作的（个人）收益足够大推诿的（个人）损失足够大主动方是对的后端问责监督、检查23为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。24例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作：1、对于全体经理和员工进行了执行力培训。2、完善工作的有关规章制度。3、提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。4、利用公司内刊、宣传栏、标语营造执行力文化氛围。25后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现26许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略更为重要的行为后果。27使员工100%执行——通过前因的途径模块二28管理问题制度建设战略规则员工培训组织设计人员甄选流程再造29问题一：重经营轻管理问题二:缺乏支持.教练和指导问题三：个性化管理问题四：缺乏传播与沟通30认为业务一好百好认为业务难管理易认为管理不能当饭吃向下错位管理经营31资源不足缺乏必要的培训指导少3233例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。34接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的XX公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年XX行业利润率下滑，我打算把产品深加工做成植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。35后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化3637目标与指令没有清晰地表述出来没有确认理解缺乏传播演练：请为“责任心”作一个等级定义：5分：4分：3分：2分：1分：38沟通的角色演练39启示共同确认事先沟通40思路一：做好管理的基本功思路二：指导、支持与教练思路三：职业化思路四：沟通与传播41战略与目标的制定与执行组织设计与运行制度化流程化42规定动作语言游戏规则职业化训练：从理念到动作43第一层次：通知、要求第二层次：知道、理解第三层次：接受、认同44环节一：表达环节二：倾听环节三：反馈45诉诸恐惧（华为的冬天）共同参与（例：目标的制定）推销建议（FAB）事件营销（讲故事）营造舆论（延安整风）光环效应（标杆管理）样板间（SBU）重复、重复、再重复（天马）46推销建议时，下属可能的四种态度第一种：认同第二种：不关心第三种：怀疑第四种：反对47Feature特性Advantage优势Benefit利益人们真正关注的并非工作的特性(是什么),而是工作所带来的利益.48步骤Ⅰ:SituationQuestion(状况探询)步骤Ⅱ:ProblemQuestion(问题探询)步骤Ⅲ:ImplicationQuestion(暗示探询)步骤Ⅳ:Need-PayoffQuestion(需求确定探询)49激发承诺明确授权让下属补充和完善50首先正面肯定下属,不责备、强迫、威胁提出限定性问题，发现下属真实想法提出进一步建议，让下属承诺51情况一：真的怀疑情况二：假的怀疑情况三：隐蔽的怀疑52马上反驳对方是最糟糕的处理方式Cushion(缓冲)Probe(探询)Listen(倾听)Answer(答复)53使员工100%执行——通过后果的途径模块三54强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。强化理论55正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式56正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化希望的事件不希望的事件事件出现事件不出现四种强化方式57用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。正强化奖励认可赞美增加地位58强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现正强化的要点59当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化60事先必须确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系负强化的要点61情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失消退62例1：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态例2：原来订的奖励制度不再兑现消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退63用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚64应该予以正强化正强化，好的行为将重复出现。不应该消退视而不见，好的行为将会消失。不应该受到惩罚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。65不应该予以正强化如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。应该给予惩罚虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。66Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见“比慢现象”（鞭打快牛）“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“劣币驱良币”现象67Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚68我再玩会，要不经理该让我帮小李干工作了例：某经理人要求最早完成工作的人员，必须帮助那些工作未完成的人员，结果，次数多了,好员工都有意识地延长工作时间。69我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不经理会认为我不够“勤奋”例：最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比慢”现象。70能干的人，经理会给他越多的工作，结果……员工提出一些工作中的建议时，领导会说：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了”。7172员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。“冒失鬼”73评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此