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做一个专业的面试“主考官”面试前的准备工作•“主考官”培训–明确面试测评点、熟悉面试指导语和题目–降低“组间误差”——统一不同主考官的评判标准–降低“组内误差”——主考官面试不同人的标准一致–面试助手的职责•面试空间设计–私密性–座位的安排–设置等候区和引导员（观察员）•资料准备及时间表确认面试开始前•面试前至少保证15分钟的准备时间–应聘者的简历在手边–公司介绍手册在手边–名片–面试指导语和题目–面试记录纸、评分表和白纸•关掉手机•浏览简历•重温指导语和面试题目及流程面试怎么开始？•致欢迎语，舒缓气氛•确认他的名字及应聘的部门与职位•向应聘者说明面试大概所需的时间•向应聘者说明，为了面试的准确性和有效性，会做笔记或录音，征询他的同意•简单介绍一下面试的形式和流程•宣布面试开始问题怎么问？•读题目时语速、音量适中；•读后，询问其是否听懂，如否，可重复1次；•如果应聘者有疑问，用重复题目的方法回应；•提醒他注意时间，准备好即可开始回答；受测者回答问题过程中应注意•保持目光接触；•认真倾听，适当记录；•过程中不引导、不总结，切忌发表议论；•尽量不打断，但跑题时，可适当提醒；•允许时间间隔，保持耐心；•对于害羞的应聘者，可以：–跳过去，换个话题–或将责任推向自己（可能是我没有说清楚，我的意思……）•身体语言–手心向上——表达鼓励–手心向下——表示抑制（可用语言提醒时间）–点头频率面试记录应注意什么？•应事先准备好标准面试记录纸；•不要犹豫不定，左涂右改；•记下所说的话、故事和例子的要点；•只记事实，切忌当场下结论。倾听陷阱•打断谈话。•太忙。•只捡想听的听。•忽略非语言性的信号。•只看细节，忽视整场。面试评估陷阱•第一印象–好/坏、喜欢/不喜欢、留/删（致命3分钟）•晕轮效应、扫帚星效应–把一项优点或缺点放大数倍；•象我效应–犯“象我的即是我要的”这样的错误•负向效应和慈悲效应–对负向信息有过多的关注–努力为对方寻找优点面试评估陷阱•刻板印象–以地域、性别、年龄、特殊经历等群体特征推测个体表现•顺序效应和期待效应–在出色的应聘者之后的人的评价会降低–在差的应聘者之后的人会得到更高的评价•寻找超人–寻找完美的应聘者–应当关心你要关心的面试评估陷阱•相比错误–拿面试中最突出的作为标准，而放弃了原初标准•首因效应和近因效应–首次见面，最初呈现的信息的影响力大–对最初的和最后几个应试者印象较深刻–“吹毛求疵——好好先生”•自我中心效应或选择性知觉–只关心自己想听的而忽视其他信息怎样发现他的信息失真？•说话来回转，不能一针见血•举止、言语有迟疑•倾向于夸大自我•太流畅，象背书•非语言的表现行为–眼神闪烁、不直视–身体语言……维护应聘者的自尊•由衷地称赞他、尊重他；•友好，不要咄咄逼人（压力面试除外）；•答不上来时重新导入正轨；•表达感谢；•面试后给予信息反馈；面试如何结束？•留下适当的时间给应聘者提问；•告之下一步的安排，反馈时限；•感谢应聘者，亲自将他送走；•在下一个人进来之前要：–整理好笔记；–独立做出评价；–浏览下一个人的简历；非语言暗示•适当的眼神接触。•自然手势。•身子往前倾。•适当的点头与微笑，真心赞许。•适当的姿势+适当的语气。怎样追问？（半结构化面试）•应用STAR法探查行为表现：•Situation（什么情境下做？）•Target（目标是什么？）•Action（采取了什么行动？）•Result（结果如何？）评价中心高级人才筛选技术评价中心技术简介•文件筐测试•无领导小组讨论•个人决策实验•演讲答辩•管理情景模拟无领导小组讨论专家评审模拟•请你来当测评专家案例背景•某集团公司选拔地市级分公司副总经理•经过BIB、笔试、面试、公文筐测试之后圈定的候选人，采取无领导小组讨论的测评方式进行高级筛选•工作原理：案例背景：采用的无领导小组讨论的程序•应聘者5～7人一组，主考官、助手、记录员•主考官宣布指导语•5分钟研究资料•每人1分钟发言•40分钟自由讨论，得出结论•推举代表进行3分钟总结性发言•全程录像，主考官不参与，详尽记录认识一下候选人ABCDEF此案例资料和录像为保密资料，仅供讨论。案例背景：候选人的任务•要求应聘者假定自己作为某公司部门经理，共同来决定7名员工的裁员顺序。要求其在规定时间里必须达成一致。•模拟公司背景–公司处于不进则退的转型关键期；–市场竞争激烈，与对手的差距正在缩小；–技术支持以及产品研发对企业至关重要；案例背景：可能被裁撤的7名员工•1号，男，32岁，人事部骨干–工作能力很强，兢兢业业；–与上司关系不睦，有工作情绪，说出一些不利于团结的言辞；•2号，男，33岁，技术部骨干–有技术专长，能力强；–但在外兼职，不能全心投入工作；•3号，男，39岁，市场部销售员–工作表现较差，凭关系进入企业；–能够拿到500万元的贷款，从而解决企业的燃眉之急；•4号，女，35岁，财务部骨干–在执行工作任务时遇到意外事故，造成工伤2级；•5号，男，42岁，工会主席–是企业的功臣，在员工中有非常好的口碑和影响力–知识技能老化；•6号，男，35岁，市场部骨干–工作业绩良好；–家庭负担较重，妻子卧病，经常需要请假；•7号，40岁，销售主管–手中掌握重要客户资源；–因为本企业状况不稳定，收入没有同行高，有离职意向。我们的任务•运用前面学到的知识技巧，集中在预定的维度内观察候选人的能力表现，按统一的方式给出您的评价•不要过多关注讨论的内容•你需要高度关注每一个细节，做尽可能详细的记录•请集中精力独立观察，其间请勿议论，以免打扰他人评价维度——我们观察什么？•思维分析–对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律–迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；–迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；–条理清晰，有理有据，不说空话；•表达/沟通：–言语流畅，观点表述清晰，重点突出；–倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；–善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；•人际敏感性：–洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；–接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；–待人友善，表现出努力与人建立合作的态度•组织协调：–确立目标和工作模式：我们今天的任务是……，因此我们是否要……–能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；–总结并推动：“现在我们大家在……问题上达成了一致意见，因为……，而大家在……问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，……”；–征询与鼓励发言：“您们几位是否也同意……呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”–冲突的调解：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是……，而B女士是这样看的，原因是……；我认为：……”；•影响力：–说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；–尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；–关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。–个人气势：沉着镇定，有领导气质评价维度——我们如何评价？思维分析表达/沟通人际敏感性组织协调影响力其他评价ABCDEF评分标准：1-7分请专家们开始工作吧！ABCDEF考察维度——思维分析•思维分析能力典型表现：–对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律–迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；–迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；–条理清晰，有理有据，不说空话；ABCDEF365764考察维度——表达/沟通•表达/沟通：–言语流畅，观点表述清晰，重点突出；–倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；–善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；ABCDEF355655考察维度——人际敏感性•人际敏感性：–洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；–接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；–待人友善，表现出努力与人建立合作的态度ABCDEF364454考察维度——组织协调•组织协调：–确立目标和工作模式：我们今天的任务是……，因此我们是否要……–能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；–总结并推动：“现在我们大家在……问题上达成了一致意见，因为……，而大家在……问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，……”；–征询与鼓励发言：“您们几位是否也同意……呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”–冲突的调解：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是……，而B女士是这样看的，原因是……；我认为：……”；ABCDEF365565考察维度——影响力•影响力：–说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；–尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；–关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。–个人气势：沉着镇定，有领导气质ABCDEF256734您的综合评价是什么？A：不开放，缺乏领导潜质B：潜在领导者，好参谋，可考虑培养锻炼，或与强势领导搭配C：执行型管理者，沉稳务实，在恰当授权与指导下可发挥作用D：宏观决策型管理者，有较强领导能力，是否能适应副总角色？E：积极、灵活，有操控倾向，缺乏领导气质F：尊重权威、务实，从众倾向、缺乏独立见解谢谢您的参与！