搜索
企业招聘甄选与岗位分析实务机密2前言：2013年招聘用工荒的报道一项就业趋势研究报告显示，“70后”一代农民工的单一工作年限一般超过4年，而1991年出生的受调查者每份工作平均只持续不到一年。2、用工荒存在的主要原因（宏观环境）1、人口负增长；2、老龄化现象严重；3、人岗不匹配；4、劳工开始走向国际化；5、企业薪酬福利偏低；第二部分：一、招聘需求分析二、制定招聘计划；三、招聘广告的制作；四、招聘渠道的选取；五、招聘效果的评估；一、招聘需求分析一、由组织统一的人力资源规划或各部门根据长、中、短期的实际工作需要提出人力需求；二、各人力需求部门填写“人员需求表”，必须依据工作说明书制定；三、HR部门审核并对人力需求及资料进行确认，综合平衡并对有关费用进行估算，提出建议并报送主管审批。人与事结构配置分析人与事质量配置分析工作负荷状况分析人员使用效果分析人力资源配置状况分析人与事总量配置分析二、招聘计划制定的前提二、制定招聘计划的程序5、招聘预算6.编写招聘工作时间表4.选择和确定选拔方案2选择发布招聘信息的时间与渠道3.建立招聘工作项目小组及组成人员1.获取人员需求信息招聘计划的程序三、招聘广告的撰写1、广告题目2、企业价值观或使命3、企业所从事业务（包括企业的商标与标识）4、招聘岗位信息5、相关政策6、需应聘者提供的信息7、时间信息8、联系信息广告设计的原则：AIDA：A:吸引注意I：激发兴趣D：创造愿望A：促使行动广告需要关注的三方面大小大小决定了你可用的字数以及你采用的标题的格式风格风格与广告在版面上看起来的感觉有关。它包括下面这些因素：布局、字体、视觉形象、色彩内容四、如何刊登招聘广告1、平等原则2、详列要求3、塑造形象4、吸引条例5、报刊选择6、广告位置，文字大小，设计7、应聘方法招聘广告媒介的选择1、媒介的受众与招聘对象是否吻合2、选择同行业或竞争对手通常采用的媒介3、可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式4、切忌在报纸夹缝中刊登广告五、外部招聘的渠道1、报纸杂志传媒2、人才服务中心3、人才中介4、猎头5、人才招聘会6、校园招聘会7、雇员推荐内部招聘渠道1、职位公告2、职位技术档案3、雇员推荐第三部分：一、面试技术总体介绍；二、简历筛选技术；三、公文筐面试技术；四、无领导小组技术；五、结构化面谈技术；常见的招聘实战技术1、履历分析2、笔迹分析2、电话面试3、结构化面试4、背景调查八、招聘小结的撰写1、招聘计划综述；2、招聘进程；3、招聘结果；4、招聘经费；5、招聘评定。一.履历分析二.识别工作履历真伪三.筛选个人履历的要点四、筛选个人履历的办法五.电话筛选如何筛选简历如何筛选简历一、履历分析如何筛选简历1传统履历调查与档案考核3证明材料既可以说明过去，又能用于提供目前及今后业绩。•re2材料法就是通过材料信息来考察和选拔人才的方法。二.识别工作履历真伪1、个别人总禁不住要在工作简历中隐瞒自己不好的方面，扩大自己的成绩2、据专家估计30%的求职者简历注水。“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”例如：编造以往的薪酬、职位头衔、技能水平与工作业绩、虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。如何筛选简历3.筛选个人履历的要点4注意与工作有关1235设想一下岗位职责不要想当然地或匆忙地作出结论注意有没有应警惕的东西要合情合理如何筛选简历54321分析履历结构，关注与职业相关的问题•阅读信息，重点看客观内容•留心履历中的空白时间和前后矛盾之处.•对履历的整体印象•从履历获得有价值的东西，是否符合逻辑性如何筛选简历四、筛选个人履历的办法如何筛选简历工作实际情况的预先介绍补充空缺信息回答问题审定资格..5.电话筛选一、岗位胜任力的概念胜任能力简介著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人.胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机表象的潜在的我能干什么我准备干什么我具备什么我会干什么俗话说“人心不同，各如其面”，动机匹配度个人与岗位、工作、组织价值观的匹配程度人与岗位的匹配——即岗位的要求和岗位的特质人与团队的匹配——即是否在团队中起到互补作用人与组织的匹配——即与组织的文化相适应什么是行为面试一个人过去的行为能预示其未来的行为古人鉴别人才之方法三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干：“聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才。”翻译成现代语言，这八种才干分别为：聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更新，创新；智慧而能了解事物变化的原因；善于沟通而能说服别人；反应敏捷而能避免失误；坚于防守而能抵御对手；主动出击而能获得胜利；能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。诸葛亮七观《心书》问之以是非以观其志；穷之以词以观其变；咨之以计谋以观其识；告之以祸难以观其勇；醉之以酒而观其性；临之以刑而观其廉；期之以事而观其谋。是否可以这样理解？即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。“故君子远使之而观忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其测，杂之以处而观其色。”《庄子·列御寇》曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法：用今天的话来说，就是：1、派一个人到远处工作，就可以了解他是否忠实；2、让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬；3、在复杂的情况下，派一个人去处理事情，就可以知道他的能力大小；4、突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他的智力高低；5、在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守信用；6、放手让一个人去管理钱财，就可以看出他是否贪心；7、告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节；8、让一个人喝得酩酊大醉，就可以看出他是否遵守规矩；9、让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色行为面试的前提假设A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。行为面试前的准备方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为目标：准确判断其具备的胜任力程度评估基准：该职位的素质要求（素质模型）–提前准备问题–就有关胜任力向同一职位所有候选人提同样的问题–采用相同的评估标准行为面试法(BEI)结构性面试（三种形式）行为面试法的基本步骤步骤行为面试法关键点•事件必须包括STAR•Situation情形•Task任务•Action动机/思想/行为•Result结果•引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为•事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度•让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为行为面试提问技巧负面的例子：揭示相反实例的问题–手段5W1Ha.Why为什么–原因或情形b.When&Where何时何地c.Who谁–你的角色和其他涉及人员d.What什么–任务/目标,采用的行为,结果•How如何–感觉想法动机深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）–重点STAR-情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训告诉我举出实例为何如何你是否……漏斗技巧你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）注意非行为特征的描述–四种典型的假行为事例关键之一阐述明确1、不完整的叙述四种典型的假行为事例4、理论性或不切实际的叙述–关于将来的设想，或打算但未办到的事情–应该、我会、我想、愿意、将、可能等3、个人主观看法–应征者个人的信念、判断或观点(我认为、我感觉、我想、也许、可能）2、含糊的叙述–应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为–经常、有时、常常等案例分析（练习）：“我作为一个领导，关键是关心下属”“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”“我的部门超额完成了销售任务”“我想有更大的职业发展”行为事件面试谨防非行为事件描述“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……”顺势而问问什么？STAR原则Situation情形环境局面Task任务目标目的Action动机思想行为Result结果成就证明关键之二阐述完整注意事件描述的完整性行为事件Situation在怎样情景下发生Resuit积极和消极结果Task具体任务时候什么Action采取了哪些关键行动STAR面试法，基本杜绝了表面信息的盅惑性，他尽可能地挖掘出应聘者的技能与知识或亮点；行为面试问题之两大忌一、理论/假设问题“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快成长？”“请举例说明你是如何帮助下属尽快进步的？”二、诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你与客户是如何做的?如何打交道时？”“说说你的经历，你遇到一个很难缠的客户，你是怎么做的？结果如何？”行为面试问题之两大忌案例分析——行为追踪“我常常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”如何“顺势而问？”例如：如何理解？或请介绍得再具体一点？你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？可以问不要问1、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。2、避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。3、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。通过面试如何知道应聘者在说谎：应聘者反复使用一些模糊的语言：然而在细节问题上有说不清楚，而且又比较笼统。譬如：因为表现优秀被表扬；因为我人头熟悉所以客户很多；我的业绩表现很好；我对这个行业很熟悉；我的工作多次得到上级的肯定；即使应聘者准备好了各种事例来描述，这里仍然存在一个问题，那就是他很难感受到事例情境中的情绪。当面试官问道：“你当时是如何想的？真的吗？”“你的客户是怎么对你的？“他是怎么说的”？“你又是如何回答的”？应聘者有可能无法生动或具体的回答。可以采用的方法：•沉默•少的、简短的鼓励•重复提问•交流式的追问——跟进顺势而问最好的是什么