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第二章人员招聘与配置助理人力资源管理师职业资格认证考试成功的钥匙学会看书态度决定一切本章内容提要第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源有效配置第四节劳务外派与引进第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第一单元招聘渠道的选择和人员招募方法学习目标掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的主要方法知识要求内部招募的特点外部招募的特点能力要求选择招聘渠道的主要步骤参加招聘会的主要程序内部招募的方法外部招募的方法内部招募的特点优点准确性高适应较快激励性强费用较低可能造成矛盾容易抑制创新缺点团体思维外部招募的特点优点新思想、新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用筛选难度大，时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性缺点鲶鱼效应练习题内部招募的优点是（）A、准确性高B、适应较快C、激励性强D、费用较低E、树立形象外部招募的缺点是（）A、筛选难度大，时间长,b、进入角色慢c、招募成本大d、决策风险大E、影响内部员工的积极性能力要求选择招聘渠道的主要步骤招聘要求应聘人员特点招聘来源招聘方法参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作内部招聘的方法内部招聘方法推荐法优点：主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定可靠性,满意度较高缺点:主观,容易受到个人因素影响,可能选拔自己的亲信而不是胜任的人主管不希望自己的得力下属被调到其他部分,影响本部门的工作实力布告法(适合普通员工招聘)优点:使员工感到招募人员的透明度和公平性,是业内更多的人员了解到信息,为企业员工的职业生涯提供机会,有利于管理员工,防止本部分员工流失.缺点:花费时间,导致岗位空缺,影响正常运营,而员工可能因转换工作丧失优势档案法企业人力资源信息系统外部招聘的主要方法发布广告单位能够提供什么岗位对应聘者的要求是什么广告应具有吸引力申请方式借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司..\链接资料\案例一.ppt校园招聘网络招聘熟人介绍内部员工建立关系网其他方法成本低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围大地点和时间限制便捷化和规范化案例高级工程技术人员（100名）要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术支持、技术服务。请你结合上述资料回答：⑴该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期效果？为什么？⑵最经济的广告媒介是什么？为什么？第二单元对应聘者进行初步筛选学习目标掌握对应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选建立和筛选申请表知识要求笔试的适用范围笔试的特点能力要求筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试方法的应用笔试的应用范围测试应聘者的基础知识和素质能力一般知识和专业知识和能力优点:题目多,增加对知识\技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,容易发挥正常水平.（人力招聘）缺点:不能全面考察应聘者的工作态度\品德修养以及管理能力.适合初次竞争笔迹的测试.有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。现在要求受训者分别进这两房间一次，然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。有什么办法呢？微软的测试题逻辑推理题从前，有个国家，有个英雄不小心犯了法，定罪之后，关在一个特别设计的囚房里。这个囚房有两个门，都没有上锁。一个门是活门，如果他打开这个门，走出去，不但自由了，外边还有美女等他哩；另外一个门是死门，如果他打开这个门，走出去，他便完蛋了，因为，门外等他的是一群饥饿的狮子。囚房里有两个守卫，一个十分诚实，从不说假话；另一个则是从不说实话。他们两个人，都知道那一道门是活门，那一道门是死门。依据他们国家的法律规定，这位英雄囚犯在执刑之前，可以问这两个卫士三个问题，而且最多只能问三个问题，是一共三个问题，不是每人问三个问题。（人力资源招聘）如果你是那一位英雄囚犯，你需要几个问题？如何问法才能获得自由？能力要求简历筛选办法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合标准审查简历的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处笔试方法的应用命题是否恰当确定评阅计分原则阅卷和成绩复合..\链接资料\笔记测试\测试.ppt面试的内涵用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断\分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.用人单位最常用,必不可少的测试手段面试已有一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据,涵盖了部分情景模拟的内容面试的目标面试考官的目标应聘者的目标•创造融洽的会谈气氛•应聘单位的现实状况\应聘岗位的信息和人力资源政策等.•了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质•决定应聘者是否通过本次面试•创造融洽的会谈气氛•有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件•希望被理解\被尊重,并得到公平对待•充分了解自己关系的问题•决定是否愿意来本单位工作等第三单元面试的组织与实施学习目标通过学习,掌握面试的内涵与目标,面试的基本程序和环境布置,面试的方法,以及面试问题的设计和提问的技巧知识要求面试的内涵面试的发展面试的目标能力要求面试的基本程序面试问题的设计面试的环境布置面试提问的技巧面试的方法注意事项1、准备阶段5、面试评价阶段2、开始阶段4\结束面试阶段3、正式面试阶段面试基本程序能力要求..\链接资料\面试的案例.ppt谈谈最难忘的一次面试经历?面试环境的布置安静座位颜色协调面试的方法初步面试诊断面试结构化面试优点:便于分析比较,减少主观性,有利于面试的效率,对面试考官要求低缺点:程式化,信息受到范围限制非结构化面试优点:灵活自由,问题可因人而异缺点:缺乏统一标准,有误差面试提问的技巧开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问如果有一堆砖你打算怎么办?..\链接资料\15个面试问题.doc注意的问题尽量避免提出引导性的问题有意提出一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观察非语言行为第四单元其他选拔方法学习目标掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求知识要求人格测试兴趣测试能力测试情景模拟测试法能力要求情景模拟测试法的应用心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。人格测试..\..\..\..\链接的资料\性格测试.ppt“卡氏”16种人格测试兴趣测试6种兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型能力测试..\..\..\..\链接的资料\培训游戏.ppt普通能力倾向测特殊职业能力测心理运动机能测试情景模拟测试法根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在工作能力..\链接资料\EQ.ppt招聘中高层管理人员使用较多。优点：多角度全面观察、分析判断、评价应聘者。由于测试的直接能力，上岗时间短，节省大量的培训费用。公文筐处理模拟无领导小组讨论简单案例（该不该辞退员工）心理测试注意事项保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准第五单元员工录用注意事项全面衡量使用尽可能少的录用人员不求全责备录用决策多重式淘汰补偿式淘汰结合式淘汰..\链接资料\案例二.ppt第二节员工招聘活动评估学习目标通过学习，掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法能力要求成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估成本效益和数量与质量评估（3）招聘成本招聘总成本直接成本间接费用内部提升费用工作流动费用招聘单位成本总成本除以实际录用人数成本效用评估计算方法总成本效用招募成本效用选拔成本效用人员录用效用招聘收益－成本比三个计算方法录用比招聘完成比应聘比招聘评估计算题某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：1、计划招聘24人，实际招聘22人2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元请您计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比计算总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/（24000+18000）招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%信度与效度评估对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。信度评估：测试结果的可靠性或一致性稳定系数等值系数内在一致性系数效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度预测效度：预测未来的准确程度内容效度：得到期望内容的程度同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第一单元人力资源的空间配置学习目标掌握人员配置的原理，劳动分工与协作的概念和作用，以及人力资源空间配置、“5s”活动等现场管理与劳动环境优化的方法知识要求人员配置的原理企业劳动分工企业劳动协作能力要求对过细的劳动分工进行改进加强现场管理的“5s”活动员工配置的基本方法劳动环境优化员工任务的指派方法人员配置的原理要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋12动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。企业劳动分工一般分工特殊分工个别分工职能分工专业分工技术分工企业劳动分工的原则直接生产和管理、服务工作分开把不同的工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响企业劳动协作简单协作复杂协作企业之间协作企业内部协作空间协作时间协作尽可能固定各种协作关系，并对协作关系的程序作出规定实行经济合同制全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，运用各种手段保证协作关系的实现作业组生产作业需要工人共同完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作工作地组织合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作能力要求对过细的劳动分工进行改进扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责员工配置的基本方法以人员为标准进行配置从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。