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如何开展有效的面试北大纵横管理咨询公司选人错误（换人）的代价费用项目占工资的百分比（％）元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。谁来组织招聘？人力资源部用人部门制定年度招聘计划审核用人部门招聘需求接受用人部门招聘委托指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格决定获取候选人的渠道和方法与潜在的候选人联络，收集简历和应聘材料主持实施测评程序为用人部门的录用提供建议与候选人确定工资帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续用人部门招聘必须由人力资源部组织完成根据业务计划提出招聘需求草拟招聘职位的职位描述和任职资格参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断最终做出录用决策一般人才的招聘工作人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施用人部门参予招聘测评的技术设计和部分实施工作高级人才的招聘工作由总裁或执行总经理直接领导（特殊情况可授权他人）人力资源部协助招聘的原则内部优先点面结合公平择优适用优先从内部选拔合适，只有当内部无法提供相应人才或出于某种战略意图考虑时才转求外部招聘的标准与流程要统一，公平不仅是形式上的，也是内容上的择优原则从知识、能力、技能、品德、经验、健康状况等方面进行考查，强调和公司战略、业务和文化密切相关的技能、素质和品性不求最好，但求适用性价比最优外部招聘渠道的选择招聘渠道优势劣势应用范围内部人推荐内部员工推荐对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强容易掺杂人情关系，录用后难以辞退小规模招聘校园招聘有利于公司员工知识结构的更新和人力资源的长期开发只能在固定时间总招聘，不能临时录用，同时应聘者缺乏实际操作能力大规模、较低职位的招聘媒体广告公司能够得到具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需。通过不同的媒体可能受到传播范围、广告信息容量、广告效果留存时间等的限制大规模招聘委托劳动就业机构费用比较合理，有时还能免费层次可能比较低，会有许多不合格的申请者较低职位招聘委托猎头公司招聘招聘成功率高，时效快，容易招聘到优秀人选费用较高小规模、高层招聘要对招聘工作进行评价招聘结果录用人员质量成本效益录用比率添缺率应聘人与被录用者的意见招聘持续时间录用人员转换率新员工业绩不同时段业绩直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比。直接成本包括：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本投资回报率如何改进招聘工作？招聘程序有效性效率对组织管理的影响对应聘者的影响对招聘人进行培训建立和谐关系掌握资料计划分析沟通的技巧面试的组织建立外部人才库朋友竞争对手高校政府机构公共就业机构猎头公司甄选工具可靠性有效性可解释性实用性合法性怎样确定甄选办法？面试笔试&%$#文秘工作分析工作一部门支持工作二会议记录......沟通能力文字录入甄选指标招聘来源习惯结构化面试智商测试人格测试演讲工作经验审查甄选办法甄选方法之智商测试认知能力语言理解能力数量能力推理能力领悟…...关注重点优点缺点可靠性强普及性好测试的有效性与工作复杂性成正比区分度低对某些社会群体可能存在偏见容易被滥用常识填图数量图片词汇积木算术拼图领悟符号相似韦氏量表（11个分测试）例IQ130以上120~129110~11990~10980~8970~7970以下类别极优秀优秀中上中等中下低能边缘智力低下甄选方法之工作模拟测试•面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。•4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。•评定者们密切观察应试者的表现，最后，就综合分析能力、健谈、影响力、说服技巧、团队合作、应变能力对每个应试者作出评定。•为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位•无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。无领导小组讨论应聘者被要求对公文筐中的各种文件和备忘录进行处理，而这些公文正是实际从事这个岗位工作的人员所面对的一些典型问题。应聘者要在规定的时间内处理完毕。有时，应聘者需要对处理过程和原则进行解释。工作筐测试甄选方法之人格测试卡氏16PF问卷标准分因素名称因素低分特征12345678910高分特征乐群性A缄默孤独··········乐群外向A聪慧性B迟钝、知识面窄··········聪慧、富有才识B稳定性C情绪激动··········情绪稳定C恃强性E谦逊顺从··········支配攻击E兴奋性F严肃审慎··········轻松兴奋F有恒性G权宜敷衍··········有恒负责G敢为性H畏怯退缩··········冒险敢为H敏感性I理智、着重现实··········敏感、感情用事I怀疑性L信赖随和··········怀疑刚愎L幻想性M现实、合乎成规··········幻想、狂放不羁M世故性N坦白直率、天真··········精明能干、世故N忧虑性O安详沉着、有自信··········忧虑抑郁、烦恼多端O试验性Q1保守、服从传统··········自由、批评激进Q1独立性Q2依赖、随群附众··········自立、当机立断Q2自律性Q3矛盾冲突、不拘小节··········知己知彼、自律谨严Q3紧张性Q4心平气和··········紧张困扰Q4甄选方法之学历、证明材料、履历审查注意事项：对于履历中的某些重要信息应予以核查。通过与应聘者履历中提及的合作伙伴、上司等联系获得的证实材料往往更有效。从法律的角度，有些问题是不能提问的。注意事项：学历、证明材料都比较容易作假。大部分推荐或证明材料对应聘者所提供个评价都是非常积极的，很难利用它们对应聘者进行区分。学历、证明材料审查履历甄选方法之面试题目单指标1评分选择问题分数指标2评分选择问题分数指标3评分选择问题分数............结构化面试一对一面试小组面试阶梯型面试优点：客观性强，不易遗漏缺点：机动性差优点：简单缺点：仅适用于小规模及较低职位招聘优点：全面缺点：复杂，易冲突优点：系统全面缺点：复杂，难于衔接可能的面试内容情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题可能的面试内容测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣能力面试：S.T.A.R全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关SITUATION（背景）了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来TASK（任务）采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式ACTION（行动）每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么RESULT（结果）面试官指南过长的甄选时间过短的甄选时间应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓难以获得足够的信息进行决策•制定详细的招聘计划•向应聘者预先介绍招聘过程条理不清的甄选结构大量无关信息的产生大量重复性信息零散信息，缺乏系统•独立穷尽的甄选标准•每个招聘人有各自分工，互不重叠，有各自互补的计划环境中的干扰因素阻碍有效沟通和倾听•没有干扰的安静环境•保持有助于沟通的距离•减少其他干扰问题导致的结果解决方法警惕！面试中的陷阱应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力提出与工作无关的问题不可能显示出与工作有关的问题求职者的经验不能够说明他的能力不要假设应聘者能够准确描述自己的能力晕轮效应光环效应触角效应刻板印象与我相似倾听错误针对性问题；深入探究；验证说法你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点：知识广博，而不是只专一行；知道本行工作中很多技能和方法；和公司有着同样的价值观；是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；有很强的灵活性和伸缩性；把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；能够成功的应聘者的关键因素应聘者的学习能力：掌握新工作的时间；应聘者的价值观；应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。（理想）应聘者应具备的基本性格特征：对学习和发展一直保持浓厚兴趣；既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。应具有整体观念。一、列出岗位所需要的知识、背景、经验、技能及工作态度、动机等要素。（8-15项）二、要素含义具体化。三、设计25-30个针对性很强的问题。在实际面试中从中挑选出10个最佳问题。面试准备好问题在设计问题时，应考虑到如下两点：•应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；•提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。推荐使用下列的句型：解决型问题：“如果…该怎么办？”还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的直接式问题开放式问题澄清性问题自我评价式问题开放式问题——没有固定答案的问题你对……的看法是什么？你认为对……最重要的因素是什么？在什么情况下你会……你是怎样处理那个问题的？你做出那个决定的原因是什么？然后怎样？怎样才能知道什么是真正的问题？澄清性问题：——为了问出更多的信息，或是为了使应聘者对其答案做进一步的解释问定义问释例提问技巧自我评价式问题你什么事做得最好？到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况专业化的面试招聘程序1、填写应聘表格详细正规2、面试的座位安排3、有目的的开场白消除紧张感自我介绍4、做面试笔记面试过程面试的前半部分：20分钟礼节性面试提问考察最有用的信息；做出继续面试，还是停止面试的决定；考察应聘者的目标。第二阶段：10分钟第三阶段：5分钟仅对有竞争力的应聘者：推销公司和职位；回答应聘者的问题。