华鼎泰富投资集团招聘全包括招聘技巧_面试_求职职场_实用文档

招聘技能培训2012年3月华鼎泰富集团人力资源部2[DocID]日程安排第一部分：纵览企业项目进展与成果招聘指导思想核心胜任能力模型核心胜任能力行为面试指导招聘流程第二部分：技能培训第一部分：纵览企业项目进展与成果4[DocID]项目内容信息收集访谈企业高层了解企业现有政策与流程等制定招聘原则梳理招聘流程设计、讨论与确定核心胜任能力模型设计以核心胜任能力为基础的面试工具5[DocID]招聘指导原则企业价值观/文化企业目标/策略快速增长，上市契合-找到认同企业及企业文化的员工速度-快速反应满足业务增长的需要品牌-树立和广泛宣传具有独特文化的雇主品牌统一-确保流程统一标准统一梳理流程明确职责设计工具营销行业、外联行业、服务业、其他行业、应届毕业生具备企业成功的共同语言—核心胜任素质招聘指导原则需要的人才核心胜任能力模型7[DocID]什么是胜任能力以行为描述的方式将可教授的，可观察到的，可衡量的，个人及企业业绩提升及达到企业经营目标起到重要作用的知识，技能及能力进行归纳总结成为成功的共同语言8[DocID]核心胜任能力核心胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。核心胜任能力可以用于建立以能力体系为通用的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支持企业文化的推广。9[DocID]建立核心胜任能力模型的指导思想支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求立足现在，关注未来信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理等，以确保能力体系的认同和后期应用注重“行为表现”而非“概念”能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接注重最通用部分，简单明了便于理解与操作10[DocID]企业核心胜任能力模型激情挑战精神创新与主动变革团队精神主动坚持结果导向设立高目标直面问题学习挑战固有观念尝试新事物拥抱变革信任与尊重交流合作分享11[DocID]企业核心胜任能力模型核心胜任能力行为表现激情主动、坚持、结果导向，积极主动地投入工作面对挫折不气馁注重效率，有计划步骤的安排工作注重执行，在制定和实施目标时有轻重缓急挑战精神设立高目标、直面问题不满足现状，有梦想设立和接受富有挑战性的目标挑战自己，敢于否定自己直面问题,找到差距,克服困难创新与主动变革学习，挑战固有观念、尝试新事物、拥抱变革快速学习并加以运用，建设性地解决问题挑战固有观念，提出自己的思路和方法系统思考勇于尝试新事物根据变化调整自己，拥抱变革团队精神信任与尊重、交流合作、分享坦诚，不妄断，对事不对人看到别人身上的长处，能换位思考乐于与人分享敢于承担责任，注重团队利益12[DocID]以胜任能力为核心的人力资源管理胜任能力招聘绩效管理领道力发展职业发展培训薪酬福利与企业发展与目标相联系为经理招聘提供指导原则帮助员工理解要取得成功所需的行为与技能充实业绩考核反馈的内容为培训及发展指出方向不仅仅是用于招聘。。。招聘流程14[DocID]招聘流程建议筛选简历选择渠道发布广告通知面试初试准备岗位描述复试工作体验在内容上突出宣传企业文化明确岗位主要工作内容及职责在管理上有计划有步骤公司资源共享15[DocID]招聘流程中的职责划分统筹全年招聘需求及预算统筹集团招聘渠道的评估及管理，拓展招聘渠道招聘工具的维护及指导，分公司招聘培训协调大的招聘活动按周监督各分公司招聘进度总公司人力资源部拓展及管理区域内招聘渠道筛选简历面试安排及通知初试参加招聘会复试工作体验录用决定分公司人力资源部公司业务部门核心胜任能力行为面试指导17[DocID]核心胜任能力行为面试指导通常认为通过了解应聘者过去的行为,可预知应聘者今后的表现及业绩着重于业绩优秀的员工所展现的行为、技能、行动及胜任能力突出在工作中的创造最佳业绩的胜任能力18[DocID]传统面试与行为面试的不同传统面试:问题通常是假设性的，引导式的，以简历为基础并较少做面试记录，问题如：你有客务服务经验吗？如果…..，你会如何做？你介意加班吗？行为面试:问题通常以情景及过去的经验为基础，并进行探究，强调做面试记录，问题如：总结一下你做客服工作的经历在当时的情景下，你做了什麽？介绍一下你在什麽情况下加了班并完成了工作19[DocID]行为面试问题20[DocID]行为面试结果评估评分标准：4–表现突出3–部分表现2–很少表现1–没有表现N–无法判断第二部分：技能培训22[DocID]议题流失率的成本有效招聘机制的益处面试的程序收集信息控制面谈性格特征与行为决策管理23[DocID]流失率的成本招聘一个员工，企业的开支？一个员工离开企业，企业的成本支出？总成本？24[DocID]流失率的成本：练习（一）成本店员店长工资福利招聘广告/宣传费人力资源/招聘经理投入面试选拔的时间投入新员工培训的时间和费用。。。。。。25[DocID]练习（二）：判断对错1.通常情况下，面试是衡量应聘者工作能力的有效手段2.根据第一印象判断通常是有效的3.良好的面试根本在于你如何对待别人。不是教就能学会的4.多数主考清楚知道面试作为选人手段的不足之处所在5.从经营角度来讲，给员工尝试的机会，将不称职的新员工替换掉是无可厚非的。流失率只是经营过程中不可避免的成本6.相似的员工比相互之间有较大差异的员工容易一起工作。因此，应尽量挑选相同家庭出身或文化背景的应聘者26[DocID]有效招聘机制的益处对公司找到认可公司价值观的人降低失误率减少流失率提高管理效率对被选上的应聘者增强自信心快速融入集体，贡献于团队机会对工作的承诺对现有员工自豪感增强团队质量提高绩效减少挫折感对未被选上的应聘者诚实的态度公正、客观减少职业选择错误减少失败的经历27[DocID]面试的程序开始面试进行面试结束面试欢迎应聘者以简短交谈开始简短解释面试的内容和时间注意观察和倾听根据面试指导的问题提问倾听，获得行为实例并记录根据情况挖掘更多信息感谢应聘者花时间来面试说明下一步握手告别行为面试法练习（三）练习（四）28[DocID]开始面试练习（三）以微笑迎接应聘人，握手，将他们带到安静处，请他们入座建立和谐的气氛，以简单的谈话开场,找到这个地方容易吗设法让应聘人感觉自在，这样他们可以放得开-介绍面试的目的-需要多长时间-面试如何展开切记时间是有限的29[DocID]STAR方式收集信息Situation情景情景怎样,必须具体,Task任务要完成的任务是什麽Action行动应聘者采取了什麽行动.Results结果事情结果如何,应聘者学会了什麽,做成了什麽30[DocID]收集信息：提问题开放式问题探究式问题封闭式问题31[DocID]开放式问题是用“什么””如何“”为什么“等的词语不能用“是”或“不是”来回答鼓励对方提供更多信息发掘对方的想法和观点激发对方思考你所提出的建议32[DocID]封闭式问题限制收集信息的范围明确对方立场加强肯定的陈述澄清问题33[DocID]探究式问题非常具体化，使用：多少、多久、谁、那里、什麽时候看似是开放式问题，但缩小了所收集信息的范围，通常是对不满意回答继续探究在最近的工作中，你销售成绩如何？在这个项目中，你的角色是什麽？34[DocID]引导式问题你不在乎工作辛苦吧？你不认为主动与客户保持联系非常重要吗？35[DocID]灵活运用提问方式告诉我你的主要职责是什麽?你是如何组织这个项目的？项目中，你的主要责任是什麽？你采取什麽措施确保项目顺利完成？…..漏斗式的提问方式练习37[DocID]复述和引导主导信息交流的工具收集更多信息改变话题积极倾听+开放式（探究式）问题38[DocID]控制面谈面谈是结构式的有礼貌的但有力的打断应聘者的冗长叙述用肢体语言让应聘者知道他没有回答你的问题39[DocID]收集、澄清、探究了解具体情况谁参与了？什么时候发生的？你做了什么？面对的情况如何？你学到了什么？澄清结果？你的角色？你如何应对的？你采取了什么步骤？围绕需要了解的行为，收集信息、倾听、记录、澄清、探究40[DocID]积极倾听鼓励对方提供信息加强对反对自己的信任感给对方一个澄清或解释的机会帮助对方澄清观点强调要点例子听起来你的意思是。。听起来对你最重要的是。。你的意思是说。。这么说，你最感兴趣的是。。41[DocID]收集信息流程开放式问题容许沉默获取行为实例倾听、纪录探究、澄清练习43[DocID]性格特征与行为性格特征总结性格的词汇看“内部”-人的表现为什么会那样关注点在性格特征，如：霸道、稳重等在面试中通常导致主观印象行为人表现出的任何可观察、衡量的行为可预见性，而非试图理解“为什么”看到和听到的客观描述，减少解释了解过去的行为可以预见将来的行为44[DocID]观察员核查清单与应聘者建立融洽气氛获取行为实例探究有关该行为的更多信息该于应聘人思考的时间控制面谈面试记录灵活运用提问方式肢体语言观察员核查清单观察项目做得好的须提高的与应聘者建立融洽气氛热情迎接应聘人介绍面试目的介绍面试程序及时间灵活使用各种提问方式开放式探究式封闭式引导式漏斗式发问获取行为实例探究有关该行为的更多信息应聘人使用了“有时”，“可能”等词句应聘人给了有关“性格特征”的回答控制面试面试记录练习46[DocID]练习（四）-讨论：面试中通常犯的错误考官一言堂将应聘者引向期望的答案暗示应聘者你想知道的东西靠记忆而非纪录根据主观判断或直觉下定论47[DocID]面试技巧：决策管理第一印象第一印象第一印象融洽气氛做出决定做出决定面试走过场极力说服应聘人行为实例结论打分做出决定直觉不好直觉好决策管理附件49[DocID]招聘流程建议详细描写工作内容,具体内容应包括筛选简历选择渠道发布广告通知面试初试准备岗位描述复试工作体验录用标题重点定义基本信息确认基本情况包括可明确该职位的总体信息职责概述明确总体目的全面总结该职位存在的目的职责详述描述职责性质及权限范围列举该职位的关键工作义务、职责及关键绩效指标汇报关系联络关系确定职位级别内部、外部业务关系通过组织架构图勾画出上级、同级及下级关系内外部业务关系及频率胜任条件具明胜任该职位的资格要求描述该职位所要求的信息及理念方面的标准；阐明知识、技能及其它素质要求批准审核跟踪审批及更新状况由审核、确认及接受各方签署并标明日期50[DocID]以应聘成功率及收到简历数量为指标评估现有招聘渠道开启招聘效果较好的新渠道三大招聘网站根据地域情况参加招聘会、校园招聘或推广会分公司海报内部举荐加大招聘会的宣传力度招聘流程建议筛选简历选择渠道发布广告通知面试初试准备岗位描述复试工作体验录用51[DocID]建立筛选的标准学历工作经验专业技能筛选简历选择渠道发布广告通知面试初试准备岗位描述复试工作体验录用52[DocID]招聘流程建议宣传企业考察内容外表及礼貌语言沟通表达能力工作经验,简历中有疑问的地方学历证明审查对企业的了解与认识诚意兴趣所在及人生职业规划和目标面试形式:STAR面试法则评估工具:评估表格-面试评价表筛选简历选择渠道发布广告通知面试初试准备岗位描述复试工作体验录用53[DocID]招聘流程建议分公司经理复试考察内容通用胜任能力对工作的认识适合在下属哪家分公司工作：-与团队成员风格互补-与团队领导风格适应面试形式:决策小组以讨论组方式评估工具:结合背景调查及核心胜任能力及相应问题库,评估表格筛选简历选择渠道发布广告通知面试初试准备岗位描述复试工作体验录用54[DocID]目的:进一步加深对企业的认识,熟悉工作环境并宣传企业时间:0.5–1天分公司选择:员工要加入的分公司内容:由带培训人介绍公司情况指派员工带领及培训应聘人员在体验结束后,要考核应聘人员，合格者录用