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11主讲：李澄尘2研讨主题•企业人事管理的主要工作和人事管理的角色扮演–企业人事工作全局鸟瞰–归根结底要做的两件基础工作–从角色认知到角色扮演31－工作全局鸟瞰组织的目标：使命、目标、战略人力资源管理：哲学、制度、技术政策选择人岗匹配组织设计规划管理人员选聘绩效考核薪酬福利培训发展劳资关系考核管理安全健康44人力资源战略性实务性选择政策薪酬福利总体策略背景区隔系统简约整合聚变设计制度宣贯文化招聘甄选培训发展考核激励盘整资源体能技能个性意愿5势矢史市事士试是契合战略，胸有全局667S共同价值观Sharedvalues结构structure战略strategy制度systems人员staff作风style技巧skills72－两项基础工作岗位管理薪酬管理业绩贡献“做蛋糕”劳动回报“分蛋糕”工作分析职位评估薪酬体系多元激励88工作目的工作事项工作流程任务要求履职要求工作分析知识技能态度员工使用员工酬劳员工发展员工关系9企业愿景产品和服务营运模式组织结构部门职能职位说明岗位职责任职素质核心业务流程工作态度工作技能专业经验梳理流程，落实职责业务协作管理10组织结构分解、落实目标任务和组合人员、协调工作的体系职能专业化管理部门化规范化规定集权分权规定管理跨度贯穿指挥链组织设计组织结构设计11组织结构设计步骤组织调研问题诊断确定责任中心确定组织整体结构与上级和外部的关系部门和职位设置组织变更的宣贯和调整本组织的历史、发展阶段、业务特点、竞争策略；组织结构与战略的匹配度核心业务及其价值追求、上级对相关部门的管控模式；组织中的作用和分工根据现实条件确定组织的功能归类、层级划分和确定法人治理结构和公司治理结构框架下的内外关系和责权关系确定部门划分以及内部层次、职位设置、管理路线、岗位职责、工作聚合确定组织机构的调整步骤，预计和准备处理相关问题；宣传动员、沟通协调，达成共识12组织机构设计的原则高效分工科层明晰有利制衡人事匹配契合战略13组织准备—落实流程与职责公司总经理销售部质管和技术支持部采购部供应链管理部生产制造部生产工程部事业1部事业2部质量管理部技术发展部方案中心财务部人力资源部信息技术部法务部厂务部副总经理14大流程－全社核心业务商贸公司业务制造物流设施动力品控技术市场客户财务人事总务HSE办公管理IT供料采购合规15第一步，确定部门职能行政文秘制度建设公关接待后勤服务领导日程公文拟制会务管理印鉴管理计划统筹报批颁布制度拟定宣贯知会制度审计档案管理物业管理食堂管理通勤管理福利管理邮件收发对外公关总机接线来访接待安全管理16统筹招聘能力发展考核薪酬福利员工关系人事规划人事制度计划预算资源盘点统计报告渠道拓展组织面试干部选聘人岗调适定岗定编职称评审体系建设培训计划迎新培训师资库培训档案考核标准体系构建试用转正绩效考核干部考评能级考核薪酬体系薪酬调研考勤休假薪酬调整福利计缴统计表报劳动合同保密协议人事档案离职面谈争议协商EAP17体系构建和运行－发展规划和工作策略－建立健全规章制度－事故和突发事件防范－信息网络、沟通渠道、互动机制核心业务－主要事项－工作流程内部管理－部门工作计划和预算管理－安全管理－人事管理、团队建设－员工素质提升－信息系统保密和合规使用－领用物品的维护保管－搜集整理和保管本部门工作档案部际合作－配合相关业务部门完成的事项－配合职能部门完成的事项18第二步，流程梳理核心业务工作细节价值指标考核要点培训管理建立健全培训管理体系完整、适用、合规制度拟定后报公司审批；通过咨询专家评估认可；年终完成成效审计完成年度培训需求分析搜集的完整性、分析的客观性、提交分析建议报告的时效性符合培训需求搜集分析的工作流程；培训建议与各部门实际相符合制定和实施培训计划计划报批的时效性；计划达成率；计划总结的参考价值反映在当期《人事工作报告》中指标定义:实际完成数/计划完成数×10019以下是某市场部的职责分布图。市场部的功能之一是市场调研。其工作流程和市场部各岗位围绕市场调研所做的工作和角色如下专员主管经理助理经理总监起点搜集数据起草市场调研报告筛选数据需修正需修正审核可行性分析数据建议应对方案总监决定市场应对方案的可行性决定应对方案完成可行不可行需要不需要需要不需要专员决定此工作流程起点20工作分解—为编写《部门职能》和《岗位说明书》做准备所长核心职责主任工程师科长课题组长制定并组织实施发展规划，使本所构建并保持技术竞争优势指导开展信息资料搜集分析工作；参加分析研讨，确定各科研发方向和重点对各科所报各课题组提交的信息资料进行综合分析，组织会商研讨组织课题组长开展相关领域研究方向和领先水平的调研搜集掌握信息资料；参加研讨根据本课题的发展计划，搜集信息资料，提交分析和建议报告，完成科长布置的相关工作工作展开追踪搜集产品、市场等信息，找准选对相关业务平台的发展方向职务—岗位规定完成的工作职责—工作的目的或做好的要求21院长（1人）副院长（1人）核心业务副院长（1人）综合管理部（16人）副总工程师（1人）安全运保部（13人）技术发展部（12人）成果转化中心（N人）工业催化研究所（N人）过程开发研究所（N人）精细化工研究所（N人）分析测试中心（N人）高分子材料研究所（N人）院长助理（1人）常务副院长（1人）体现核心价值的目标及相关的职能支持运行的内部管理配合相关部门的职责其他任务第三步，内部职责分工22数值化的方法指标形式举例衡量指标目标值比率销售额/销售费用根据当年公司要求、部门和个人具备的条件，通过沟通、协议达成每股实际净收益/预算的比率绝对值人均创利数额生产30万吨、增加边际利润2千万指数学习型组织评价指数、培训有效指数百分比目标达成率、考核通过率新客户拓展率、老客户巩固率名次排序某产品华东区域销量排名评分等级能力素质评估等级、星级达标状态描述及时性、有效性、无主观责任差错、标识性的流程、活动或行为23第五步，编写职位说明书部门职务编号姓名设置目的组织中的相互关系主要工作职责工作内容考核指标KPI工作要求工作权限任职资格学历专业知识技能其他要求态度人力资源部签署部门负责人签署任职者签署24第六步，提取考核指标部门核心业务考核指标库一览表核心职能工作展开工作目的工作要求考核指标检核方法达成本部门绩效制订年度全年绩效目标和指标集中资源，落实公司下达的任务及时预测需求，契合公司经营方针和预算计划目标的依据充分性、实现目标的可行性一次通过公司考核评估委员会的审核分解本部门目标和计划将任务合理分配给各位员工，并优化资源配置使部内每个员工明确自己的工作职责和行动计划，优先排序，有效工作计划分解的及时性任务分配的合理性自我举证，被考核者签署了《绩效合约书》过程追踪和督导激励员工按时完成任务，并有质量或效果保证及时协调或指导解决绩效目标执行中出现的问题阶段计划达标率指导下属解决问题的时效性统计和自我举证总结和改善积累经验，提高工作水平，提升员工职业素养有可资借鉴的经验总结，对今后工作有推广意义，引导员工完成角色自我认知上级的评价员工满意度专题会议记录第三方调查评估25绩效目标和考核计划1目标类别指公司以及下达到部门的绩效目标的分类。目前公司将年度重点工作分为财务、客户满意、内部流程、学习成长等四类2目标公司以及下达给部门的绩效目标，通常是一个定义清晰、结构完整的句子3指标体现目标的核心价值和衡量方法4指标值体现数量、质量、时限等客观状态的具体要求5达成时限完成任务、实现指标的日期或者期限6权重在整个绩效目标中，某项目标所占的比重；比重用具体数目表示，体现了某项目标在整体评价中相对的重要程度7考核者通常是被考核者的直接上司或汇报对象，因特殊原因不便明确的可由公司领导指定8审核者通常由被考核者上司的上司担任。目的为了减少或避免差错和对非客观因素评估保证公正性；其次审核者可以接受被考核者的越级申诉9考核频次/日期某些绩效目标的达成为时较长，需要按月、按季和按半年、全年考核；某些绩效目标只须在完成的时刻一次检查即可；决定考核频次首先要根据绩效达成的规律，其次要兼顾被考核者的心理因素。10检核方法用什么方法检查绩效达成的时效性，关乎绩效管理是否落地和考核是否公正；具体检核方法见下表；检核方法与绩效目标一并讨论、知会11评分细则规定某绩效项目的评分方法，分加分制和扣分制。扣分又分为一票否决和低于一定要求则一票否决，还有按实际得分相乘。总之既要保护积极性又要防止平均主义，还要兼顾管理简化，容易操作26责权索引能力模型岗位说明部门职能考核指标流程梳理工作分析后的产出物27通过流程梳理，明确各级目标规划战略杰事杰新材料公司年度经营总目标支持公司实现年度经营目标的本部门KPI团队职能岗位说明书企业高层管理者企业中层管理者基层管理者组织内成员支持上级的有关目标岗位职责支持团队的有关目标合肥杰事杰新材料股份有限公司的使命团队目标个人目标本部门职能28岗位分析职位职权职衔职能职务职责岗位描述唯此，才能使耳熟能详的“人”“事”管理落到实处。有此做基础，构建全面、系统和先进的人力资源管理体系才不致流于空谈。职级职数29优化人事管理的基础职位管理：职位分析、职位描述人力资源发展战略长期激励职业规划培训辅导人员招聘薪酬福利岗位评估考核指标能力模型继任计划绩效评估供需计划•职位分析和职位描述是工作管理也是人力资源管理最基础的工作，它为企业的管人理事提供了客观而必要的依据30企业发展战略企业人事政策企业薪酬政策企业薪酬制度－付薪体系－薪酬结构－调薪规则付薪水平－市场定位－级差等差－宽带幅度企业人事政策定薪规则－新入职定薪－特殊原因定薪－调改性定薪成效评估－员工士气－企业成本－社会影响薪酬调整－调整依据－调整技术－调整流程31薪酬体系•定薪规则•薪酬政策•付薪依据•薪级矩阵•薪酬标准32薪酬政策要包含的内容•本公司开展薪酬管理的依据•本公司薪酬体系的竞争定位•本公司保证公正付薪的措施•本公司薪酬结构和调薪机制•本公司薪酬管理的流程……33问题和决策•收入水平定位于行业的领先、居中还是靠后•提倡竞争拉大差距还是适当平均照顾大多数•管理岗位与生产、营销岗位是否要做区别、区别在哪里、区别的程度定多大•岗位不同，工资奖金福利的比例差异多大为宜•工资定位和调整的依据是什么34高弹性流动率高，员工积极性差，抱怨收入少以激励员工创造高绩效为导向；奖金津贴比重较大，基本工资部分小员工缺乏安全感和长久打算高稳定崇尚平均主义企业文化且有财务上的优势能满足劳动成本的较快增长强调长期服务和收入稳定；基本工资部分大，奖金比重小，且按统一标准计发员工安全感强，但缺乏激励功能调和折中企业财务状态好，劳动成本比重小，员工与企业的认同度较高注重稳定安全，兼顾激励差距；使员工追求近期绩效并关注长远，平衡企业目标、工作特点、收益状况部分员工接受；部分员工持反对或观望态度针对情况管理意图员工反应预测35固定浮动薪酬结构等级差幅职位评估定职定级考评体系通过能力考评通过职位评定通过绩效评估通过薪酬政策薪酬结构－付薪依据363P模式确定职位确定等级确定表现职位评估绩效评估技能评估岗位工资能级工资绩效工资37岗位评估工具（IPE）职责规模职责范围工作复杂程度对企业的影响监督管理影响规模人数类别责任范围沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面内外用途任职资格解决问题难度环境条件学历创造性风险经验复杂性环境381对组织的影响规模影响范围机构领导（A级职位）影响公司（B级职位）影响功能/部门（C级职位）工作在某层面（D级职位）专家个人影响123456789101112131415123456789101112131415级别级别3912345678901-1011-1551-200201-10001001-50005001-10000100001-5000050001-普通员工下属有专业技术人员但无管理者下属有专业技术人员及管理者下属有专家和高级管理者1234级别级别下属人数下属类别2监督管理管理人数下属类别40偶尔频繁时常132内部外部内部外部内部外部121212用于内外普通重要极大沟通技巧123联系频率级别级别级别4沟通沟通能力沟通频次沟通