第八章员工培训与职业生涯设计

第八章员工培训与职业生涯设计第一节培训概述培训和开发的重要性培训是企业发展的支柱培训逐渐成为员工对企业的要求培训是企业的一项投资培训是企业挖掘自身资源的手段教育通常指通过系统的、正规的整体性的教学、训练、实习等活动来提高教育对象的素质，包括知识能力、品德修养等，以使他们能胜任未来的工作。教育是一个系统过程，包括早期教育、学前教育、学校教育以及技能教育等。教育、培训与开发培训指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。经过培训之后，一般要求员工能较快地把这种技能运用于工作之中，马上给组织带来收益。培训强调知识、技术、能力和正确态度的获取。培训与正式教育之间的区别在于所授知识范围的大小不同。教育涉及个人成长和发展中的一系列问题，包括知识、道德品质、价值观、法律以及能力等多方面；而培训的范围则较为狭窄，注重某一门专项的与工作有关的技术或品格。开发具有更广泛的意义。它可以是针对目前工作所需要的知识技能，也可以着眼于未来的组织或工作要求。它可能不会在近期内很快地给企业带来收益，但从长远来考虑是一种人力资本的投资。培训帮助员工更好地完成现在承担的工作。开发鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动。培训面向的是全体员工开发面向的主要是企业的科技、工程专业技术人才以及主要的管理人员企业的培训与以往学校中的教学是不同的，它是由企业战略规划所决定的，是为企业经营目标服务的。员工通过培训学习要出现行为的改变，使其能做以前所不能做的事。企业员工的学习企业员工学习的内容技术知识和技术技能2新观念与新态度4人际关系的技巧33管理知识和管理技能31大学教育更重视素质教育、系统的知识传授和打基础，强调其适应能力，拓宽其知识面。企业培训针对性强，强调实践性，使学员在接受培训后能较快地将所学到的知识、技能运用到工作中。企业培训与大学教育的区别战略原则31长期性原则2按需施教、学用一致原则33投入产出原则4培训方式和方法多样性原则35全员培训与重点培训相结合6培训的原则企业培训的种类一般情况下，企业培训包括以下几种类型在职员工的培训2管理人员的培训4厂长、经理的培训33职工上岗前培训31工程技术人员的培训35企业新录用的员工，在进入岗位之前必须接受培训，以便能尽快适应新工作环境，掌握必要的工作技能。培训内容主要有：（1）企业文化培训：企业发展史、企业经营理念；企业的各项规章制度及行为规范；企业的内外环境、厂容厂貌、产品和设备、品牌和标识。（2）业务培训：参观企业生产的全过程，请熟练技师讲解主要的生产工艺和流程；请企业的总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据个人的不同岗位，分类学习本岗位有关业务知识、工作流程、工作要求及操作要领。一、职工上岗前培训由于社会经济技术的发展、企业经营活动的调整以及员工工作岗位的变迁，都要求员工掌握新知识、新技能，树立新观念。因此，对在职员工进行定期的、连续的培训是必不可少的。培训形式包括：不脱产的一般文化教育（如夜校、电大、函授大学等）；岗位培训教育（了解岗位必须的理论知识、专业知识和实践知识）；专题培训教育（如企业制定新的发展规划、采用新的管理方法时，必须对有关人员进行专题培训）；转岗培训（当对部分管理人员或员工进行内部调动时，应进行转岗培训，针对新岗位的要求补充必要的新知识、新技术、新能力）；脱产进修（主要用来为企业培养紧缺人员）等。二、在职员工的培训如何把厂长、经理尽快培养成符合市场经济要求的企业家，是关系到企业能否快速、持续发展的战略性课题。（1）培训内容：市场经济所要求的系统管理理论和技能。如：管理学、市场学、会计学、企业经营战略、涉外经营、国际贸易、国际金融和财务、企业文化、人力资源开发与管理、工业工程、服务管理等，都是企业家必备的管理知识。（2）培训形式：工商管理硕士学位班；聘请有关专家举办脱产培训班；出国考察培训等。三、厂长经理的培训企业要发展，只靠厂长、经理是不够的，还要有一批德才兼备、掌握现代管理理论和方法的中层、基层管理人员，必须加强对他们的培训。培训形式包括：文化课培训；管理知识培训班（不脱产或半脱产，有计划、有步骤地进行轮训）；企业内部研讨活动等。四、管理人员的培训工程技术人员一般都有一定的学历、一定的工作经验和学习能力。但鉴于知识更新速度加快，技术发展日新月异，有必要安排他们进修或接受再教育。对工程技术人员的培训形式主要有：去大学对口进修（脱产或半脱产）；专题培训（有针对性地请专家教授来企业讲学或者派有关人员去企业外参加专题学术会议、专题研讨会或专题报告会）；出国进修和考察。五、工程技术人员的培训企业内部培训常用的方法1程序化教授法课堂讲授法案例研究法通过培训人员在课堂上向受训人员讲授以达到培训目的。为受训者提供一个企业问题的书面描述（即案例），然后让其在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流。通过教科书或计算机陈述事实或提出问题，由受训者做出回答，然后立即对其回答的问题给予反馈。企业内部培训常用的方法2现场培训法通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作训练，以解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。模拟培训法影视培训法通过运用电影、闭路电视、VCD和录像等手段对员工进行培训，以增加培训效果，提高培训工作的趣味性和生动性。通过让受训人员在上级管理者或老资格员工的指导下实际干某项工作来学会干这项工作。企业内部培训常用的方法3参与管理培训法让两个或两个以上的参加者在给定的管理场景中分别扮演不同角色，通过其演出，使其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向，并据此考虑对策。角色扮演法工作轮换法通过成立一个由受训者组成的参与管理层，并让其对整个企业的政策或某一具体问题提出建议，为受训者提供分析和解决企业问题的经验。这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层管理人员。有计划地让员工轮换担任不同工作，从而了解员工的长处和弱点，培养其从事多种工作的能力。企业内部培训常用的方法4行为模仿法参观访问法经营演习法通过让受训者分别作为用计算机模拟的同一行业中互相竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些数据进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策的得失。通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以使受训者得到启发，巩固所学的知识和技能。通过先向受训者展示良好的管理方法，然后要求其模仿，最后由指导人员给予反馈从而达到培训目的。比较内容师资要求培训投入交互性培训时间对受训者的要求培训效果课堂讲授法高较少一般可长可短水平较一致为好较好程序化教授法不高多好短有一定工作经验或技巧好案例研究法较高较少较好较长有较高的管理决策水平不易见效模拟培训法不高较多好较长无工作经验或有初步工作经验好影视培训法低较少差可长可短对培训内容有一定基础较好现场培训法较高少好较长无特别要求较好企业内部培训方法的比较比较内容师资要求培训投入交互性培训时间对受训者的要求培训效果角色扮演法不高少好较长能积极参与，有创新意识一般工作轮换法低较少一般长有较多的工作经验较好参与管理培训法较低较少较好可长可短有较高的管理决策水平好经营演习法低多较好较短有一定的经营决策水平较好行为模仿法较高较少好较长无特别要求较好参观访问法低少较差较短有一定的工作技能和经验较好[续前表]企业内部培训方法的选择以更新受训者的知识为培训目的2以传递信息为培训目的31通常企业的培训目的有传递信息、更新知识、改变态度和培养能力（包括工作技巧、工作技能和经营决策能力等内容）。可以选择课堂讲授法、影视培训法、现场培训法和参观访问法等方法；可以选择课堂讲授法、影视培训法、现场培训法和参观访问法等方法；以培养受训者工作技巧和工作技能为培训目的435以培养企业中级以上经营管理人员经营决策能力为培训目的以改变受训者的工作态度为培训目的33可以选择课堂讲授法、程序化教授法、案例研究法、影视培训法、角色扮演法、工作轮换法、行为模仿法和参观访问法等方法；可以选择课堂讲授法、程序化教授法、模拟培训法、影视培训法、现场培训法、角色扮演法、工作轮换法、行为模仿法和参观访问法等方法；可以选择课堂讲授法、案例研究法、影视培训法、角色扮演法、工作轮换法、参与管理培训法、经营演习法和参观访问法等方法。第二节培训管理流程培训管理流程培训工作的开展始于对其需求的分析，只有正确地把握了对培训的需求状况，才可能真正有效地实施培训。培训需求分析的目标就是确定实际运行和最佳操作的差距，进而通过培训消除这个差距。一、培训需求分析培训的差距培训差距实际是什么公司或职能现状现有的知识技能人员的实际工作绩效应该是什么公司或职能标准完成工作任务应具备的知识技能绩效标准、目标公司发展的需要通过分析公司在发展中的优势和劣势来确定；也可通过公司的人力资源规划，确定公司未来所需要人员的种类、数量和质量。部门完成工作任务的需要通过职务说明以及问卷调查、面谈等方式确定。个人提高工作绩效的需要通过工作分析和绩效评估来确定。人力资源管理部门应经常对以上三类因素进行分析和评价，从而保证培训工作的准确性、及时性和目的性。二、培训计划的制定确定培训需求之后，要着手制定培训计划从时间期限上看从范围层次上看培训计划可分为长期培训计划和短期培训计划，如对应于企业人力资源规划的3～5年培训计划、年度培训计划及月度培训计划；培训计划可分为公司总体培训计划和部门培训计划等。此外，还有为满足特殊培训需求而制定的专项培训计划，如CIS培训计划培训计划（特别是长期培训计划和总体培训计划）必须根据环境和企业发展中的新情况适时进行适当的调整。总体培训计划由人力资源管理部门全盘规划，部门培训计划由部门根据自身的培训需求自行拟定，报人力资源管理部门审批。1培训需求和目的3培训地点和场所5培训负责机构4培训内容和方法6培训评价方法2培训时间和进度7培训对象8培训经费预算一般来说，一个较完善的培训计划应该包括：培训计划必须解决下述问题1培训什么样的人？2什么样的人负责培训？3怎么样进行培训？6如何对培训进行评价？5培训的内容要求是什么？4在什么地方进行培训？培训计划制定完毕，接下来的工作就是进行培训实施的准备。准备工作主要包括如下内容：三、培训实施准备资金准备落实培训经费，为培训的顺利实施提供财力保证物力准备包括培训设备、培训场所、培训教材等的落实人力准备落实负责培训的机构、人员以及培训教师等一切准备工作就绪，就应按照培训计划中规定的程序和进度实施培训。实施过程中应特别注意以下问题：四、培训实施运作培训的组织工作应做到责任到人，每个环节都有专人负责帮助受训人员明确培训目的，端正态度严格培训纪律，对受训人员的考勤情况提出明确要求并做详细记录及时收集受训人员对培训所做出的反映（意见、建议和要求等）并记录在案培训结束后及时对受训人员进行考核必要时，根据考核情况对受训人员进行适度的奖惩对培训效果的评价是培训管理流程的最后一项工作。评价是培训的重要组成部分，没有对培训的评价，就等于培训工作没有最后完成。评价既是对上一阶段培训效果与利弊的估量，同时也是如何改进和完善下一阶段培训工作的重要依据。五、培训效果评价对培训效果进行评价的首要工作就是确定评价的标准。一般而言，评价培训效果应从四个方面入手：1.评价的标准接受培训人员对培训的反映1培训过程中的具体手段、方法是否合理、有效2培训是否带来了受训人员行为上的改变3工作行为改变的结果是什么4培训评价问卷2.评价的时机评价培训效果的时机有两种培训结束时进行评价培训结束回任工作后进行评价3.评价的方法对培训效果评价的方法包括：以知识、技能测验评价培训效果通过工作态度调查评价培训效果依据培训后一段时间内受训员工的工作效益评价培训效果对受训员工的上级主管或下属进行访问调查根据实地观察评价培训效果根据受训员工能否达到工作标准来评价培训效果总之，评价培训效果的优劣，就是将评价结果反馈到培训需求分析和培训目的上，看培训的目标达成状况是否满足了培训的需求、达到了预期的培训目的。