员工招聘与面试技巧

员工招聘与面试技巧陈全亮参考书籍与网址人才甄选与招聘实务熊超群著广东经济出版社人员测评技巧谌新民、刘善敏编著广东经济出版社中国人力资源网中人网HR管理世界•第一部分HR功能与规划•第二部分招聘•第三部分素质测评•第四部分面试•第五部分审核录用•第六部分留人策略•第一部分HR功能与规划•第二部分招聘•第三部分素质测评•第四部分面试•第五部分审核录用•第六部分留人策略•第一部分HR功能与规划一、HRM基本功能模块二、各层次计划对HRP影响三、HR规划过程四、人力资源管理5P模型五、员工职业规划人力资源管理基本功能模块图工作分析安置与使用招聘与选拔激励与考核培训与发展各层次企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）•宗旨•环境•目标•战略经营计划（中长期）•计划方案所需的资源组织策略•开发新项目年度计划（年度）•目标•预算•项目计划与安排•对结果的监督与控制分析问题•企业需求(对HR要求)•外部因素•内部供给分析预测需求•雇员数量•雇员结构•组织与工作设计•可供的和所需的资源•净需求量制定行动方案•人员审核•招聘•提升与调动•组织变动•培训与发展•工资与福利•劳动关系人力资源规划过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标与匹配政策劳动力过剩劳动力短缺执行计划执行反馈影响供给因素•现有人力资源•预期职位空缺•劳动市场•社会政策影响需求因素•市场需求•技术与组织机构•预期活动变化•工作时间•教育与培训•劳动力稳定性•晋升•补充•培训开发•配备•职业发展•辞退•不再续签合同•劳务输出•提前退休•缩减工作时间•加班•补充•培训•晋升•工作再设计•借调人力资源管理5P模型图识人PERCEPTION选人PICK用人PLACEMENT留人PRESERVATION育人PROFESSIONAL员工职业规划路线分析图示我往哪条路走价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走智慧/技能情商/性格我可以往哪走组织环境/社会环境经济环境/政治环境自己人生目标分析与他人优劣势分析机会与挑战分析目标取向能力取向机会取向职业取向生涯路线确定•第一部分HR功能与规划•第二部分招聘•第三部分素质测评•第四部分面试•第五部分审核录用•第六部分留人策略•第二部分招聘一、策略二、需求分析三、供给预测四、计划与流程五、招募六、筛选一、策略企业用人最高指导原则：适才适所“合适的人在合适的时间配置在适当的位置”企业在不同发展阶段应该有不同的招聘策略二、需求分析（一）人力需求诊断1、了解人才招聘原因。人才招聘原因一般有以下几种：1）、新公司成立2）、现有职位因种种原因出现空缺3）、公司业务不断扩大4）、调整不合理的职工队伍二、需求分析2、人力需求诊断的步骤：1）由公司做统一的人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求2）由人力需求部门填写“人力需求计划表”表格格式因各公司具体情况不同而不同，一般包括以下内容：所需人员部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数及采用何种录用方式；人员基本要求（年龄、性别、学历、经验、技能、专长等）。3）人力资源部门审核汇总，提出具体建议，报主管领导审批。二、需求分析（二）人力资源需求预测的方法分为两大类：定性预测方法和定量预测方法。1、定性预测方法定性预测方法主要是依靠人们的经验、智力、判断力对未来的需求做出预测，常用的有如下几种。二、需求分析１）、现状规划法例如，一个工厂的某生产车间主任即将在明年退休，就可以从车间副主任、工段长、班组长或工人中物色一个最合适的人选顶上去。当然，这个人选是否要经过一定时期的培训？如需要的话，应计划作出安排；另一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多个岗位的人员的顶替。２）、经验预测法例如，一个企业组织根据以往的经验认为在生产车间里的管理人员，如一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。因此，根据这一经验，就可以从生产工人的增减数来预测对班组长或工头一级管理人员的需求。又如，一个服装厂根据本身以往的经验认为，一个缝纫工人每天可以做六件衬衣的话，那么，如要在未来某段时期内扩大生产规模，就可以按生产单位计算来预测出所需的缝纫工人数目。二、需求分析３）、分合性预测法这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。４）、德尔菲法５）、描述法所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。二、需求分析2、定量预测方法用数学的方法进行预测是基于过去的趋势将持续到未来的思想进行的。通过收集历史数据，用数学技术得出其变化趋势进行预测。当然许多不可预料的意外事件可能会改变过去的趋势，但是如果选择的历史时间足够长，而且数据的特性足够好的话，那么数学方法是可以提供可靠有效的预测的。在数学方法预测中一个重要问题是要很好地判断各因素的影响作用。例如知道了工厂人员的每年的平均离职率，那么用这个数据就可以预测将来的人员需要。但我们必须清醒地知道影响离职率（即改变变化趋势）的各种因素，如非常有吸引力的新工厂的建立就是因素之一，以及其他影响人员流动的各种条件的变化等等。常用的数学预测方法主要有如下几种：二、需求分析１）、时间序列分析法这是一种相对简单的方法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去做图，以表明其趋势的变化。此曲线经过分析后用数学方法进行修正，既可以得到预测用的趋势线。将此趋势线延长，就可以用来进行预测。这种方法的缺点是没有考虑到将来有重大影响的事件。２）、回归分析下边举例说明这一方法在预测中的应用。首先确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大。然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，于是就可以得到将来的劳动力的需要量。二、需求分析回归分析法可分为四个步骤，下边分别加以讨论。第一步：确定适当的与雇用人数有关的组织因素。第二步：找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系。第三步：确立劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整。第四步：预测未来某一年的人员需要。例：某医院护士回归分析三、供给预测人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。（一）内部人力资源供给预测１、技能管理图预测法人力资源需求预测和人力资源供给预测是通过完全不同的渠道得来的。需求取决于预定的工作量，而供给则可以通过为现有人员设计技能管理图进行人工或计算机分析来确定。技能管理图记录着员工的经历、教育、特殊技能等信息资料。由于每个工作岗位上技术的变化带来对人员需求的变化，技能管理图中还应收集有关人员的潜力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面的情况，这些对预测未来需求人员的各种技能都会有帮助的。例：技能管理图范例三、供给预测２、马尔可夫（Markov）分析法马尔可夫分析是内部人力资源供给预测的一个方法，尽管这种方法在理论上很复杂，但人们可不管其过程而只要加以应用便可。该方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。例：马尔可夫分析法范例三、供给预测３、替换规划法替换规划法采用替换单。替换单根据雇员目前的绩效水平，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。例：替换规划法范例在范例中，潜在空缺出现在在职者绩效平平的岗位上，这些在职者被直接列在岗位名称下面，将要填补这些潜在空缺的雇员则直接列在在职者的下面。三、供给预测（二）外部人力资源供给预测招聘和录用新员工对所有企业和组织都是必不可少的，无论是由于生产规模的扩大，还是由于劳动力的自然减员，都必须去招聘。对外部人力资源供给进行预测，应该结合经济发展的概况、当地劳动力市场条件、专业劳动力市场状况。国外有些机构定期进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。例如：我们打算录用一批工商管理硕士研究生，从上述机构中公布的报告中我们知道，1982年共毕业工商管理硕士2037名，而1982年67家公司共录用了1243名。从预测知道：1983年将毕业工商管理硕士生2067名，而80家公司将顾用工商管理硕士研究生1306名，所以可以预计竞争将会比1982年更为激烈。因此应该采用更复杂的、更有吸引力的招聘方式。制定招聘计划招聘计划的主要内容：1）录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。此外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘。四、计划与流程2）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。3）录用基准（知识背景、工作技能、经验等）除个人基本情况外（年龄、性别等），录用人才的标准可以归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景（knowledge、qualifications）、工作技能(specificskills)、工作经验(relevantexperience)、个性品质(personalattributes)、身体素质(physicalattributes)。这里要明确一点：哪些素质是职位要求所必需（essential）的，哪些是希望(desirable)应聘者具有的。四、计划与流程4）录用来源根据成本及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类，选择那些最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。5）招聘录用成本计算◆人事费用。工资、福利及加班费。◆业务费用。电报、电话费、专业费及服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资费用等。◆企业一般管理费。租用临时设备、办公用具设备等的费用。四、计划与流程（四）、招聘流程人力资源规划•职务说明书招聘计划•时间•岗位•人数•任职资格招募•了解市场•发布信息•接受申请选拔•初步筛选•笔试•面试•其他测试录用•作出决策•发通知评价•程序•技能•效率四、计划与流程（四）、招聘流程示例见：《选聘流程范例》《员工招聘流程图》四、计划与流程应注意的问题●不同的企业、处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用计划时，应区别对待，突出重点。●人员招聘录用计划不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况，如员工的调入、调出、升迁等。●从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明确区分，分类规划安排。●企业处于多变的经济环境中，人员招聘录用计划应不断地根据实际情况的变化，调整计划，绝不能一劳永逸。●编制和实施人员招聘录用计划时，还必须注意到社会成员价值观念的取向、政府的就业政策和有关劳动法规。如在录用员工时，尽量不出现性别歧视。四、计划与流程（一）招聘渠道内部选用（提拔晋升、工作调换、轮换、竞聘）报纸广告专业求才求职的媒体（人力资源沙龙等）政府人才/就业服务机构校园求才人才中介公司（猎头）人际推荐网上招聘等外部招聘五、招募五、招募1.组织内部人员调整组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。因为这可以●发挥组织中现有人员的工作积极性●利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源●加速上岗人员的适应●控制人力成本，减少培训期和培训费用例：内部竞聘2.外部选聘,发布征聘信息及广告如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，需由外部招募。通过有效的招募方式吸引各方人才前来应聘，是人员招聘录用工作的关键环节之一。●讲究招募技巧1)通过招募提高企业的知名度。通过组织策划招募活动，既可以录用到合格的人才，同时也是对本企业的