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员工招聘实务、案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经――陈建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理陈建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理陈建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。陈建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理陈建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与陈建华商谈何人可录用，陈建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？陈建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？招聘导论：千里之行始于足下目前中国人才招聘具有以下特征：1.经济高速增长带动需求，不少企业的招聘工作处于“常聘”状态。2.众多企业的招聘流程多年来一直围绕主动求职者群体。3.企业内部人才流动率增高，招聘压力大。4.毕业生群体的供给与需求之间差距明显等。事实上，当市场环境处于经济上升阶段（工作找人才）与经济下降阶段（人才找工作）时，人才战略应该做出适度调整，以留住优秀人才、确保人力资源的合理配置，特别是避免企业“常聘”状态的出现。一、什么是招聘招聘的概念：是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。（招聘就是为企业的职位空缺找到一批有资格的申请人。）招聘的任务就是依据科学的方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需求进行人才的选拔与调整。招聘的步骤：人力规划工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请预审初选笔试面试体检资料核实甄选决策录用决策初步安置试用正式录用评估招募甄选录用评估招聘的地位：人事测评技术：为甄选方法提供依据薪酬管理：确定具有竞争力的支付条件，吸引合适的应征者人力资源规划：确定所需人员的数量和类型企业文化：各项管理活动有效地展示优秀的企业文化，吸引应征者绩效评价：提供工作成功的测定标准，测定工作业绩培训开发：提供培训与提高的有关信息甄选：在申请者中分别归类明确应征者工作分析：为计划招聘人员提出工作要求的详细说明，将工作概述提供给招聘人员招募：吸收合适人员，满足工作需要招聘的意义：1.提高企业竞争力2.降低招聘成本（①直接成本：包括招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、考核费、办公费及请专家的费用；②重置成本：指因招聘不慎、重新再招聘所花费的费用；③社会成本：因员工离职给企业带来的损失。）3.扩大企业的知名度4.增强企业的凝聚力招聘的原则：1.公开原则2.竞争原则3.平等原则4.能职匹配原则/级能原则5.全面原则6.择优原则7.双向选择原则8.效率优先原则9.遵守国家法律原则二、招聘的基础招聘是人力资源管理工作中一个重要环节，它不是孤立的工作，需要在相关人力资源管理工作落实的前提下展开。招聘有两个基本前提：一是制定人力资源规划；二是进行工作分析。工作分析人力资源规划合格的申请者特定工作的性质和要求针对合格申请者选择需要填补的特定岗位数量和需要招聘的人员数量从哪招聘，如何招聘，谁来招聘，有何诱因工作规范工作描述三、招聘的基本流程1.招聘需求的提出（用人部门）2.招聘计划的制定与审批（用人部门+人力资源部+相关部门）3.招聘渠道和招聘方法的选择（人力资源部）4.资料的获取与分析（用人部门+人力资源部）5.人才甄选技术的应用（用人部门+人力资源部）6.讨论并初步录用决定（用人部门+人力资源部）7.确定薪酬等事宜（人力资源部）8.办理录用手续（人力资源部）9.招聘效果评估（用人部门+人力资源部）四、招聘新趋势及其影响因素分析1.招聘的新趋势PDP测试将人的行为勤想类别归纳为五种类型：①老虎型——具控制与任务导向特质②孔雀型——具社交与关系导向特质③考拉型——具稳健与关系导向特质④猫头鹰型—具系统与任务导向特质⑤变色龙型—具弹性导向特质的整合型调查显示：中国人力资源总监/经理超过一半是老虎型，排在其后的分别是孔雀型和变色龙型，而美国排在前三位分别为考拉型、孔雀型和变色龙型。深入分析发现，近年我国人力资源管理实践发展非常快，人力资源部门要承担的工作量和责任越来越大。特别是招聘已经发生相当大的变化，其具体表现在以下五个方面：1.招聘的战略化2.网络招聘的兴起3.招聘作用在人力资源管理工作中越发突显4.招聘具体工作的下移5.人力资源部门职责从“全科大夫”渐变为“专科大夫”2.招聘的影响因素分析①环境影响分析工具所分析的外部因素人力资源外部环境扫描（EES）趋势分析计划（TAP）经济条件、政府管理和社会价值人力资源计划招聘与录用工资与收益经济条件：在劳动力市场上和产品市场上竞争对手支付的工资率是多少招聘与录用分配与收益管理招聘与可利用性调查社会价值：所需要技能与经历，劳动者的可利用性招聘与录用培训与开发②企业文化、形象和招聘相互影响分析③招聘者和应聘者互动影响分析（1）责任分工（2）招聘者特征对招聘的影响（3）招聘者与应聘者的需求吻合度是招聘成败的关键1.责任分工：阶段用人部门人力资源部招募1.招聘计划的制定2.招聘职位的工作说明书及录用标准的提出1.招聘信息发布2.应聘者申请登记甄选3.应聘者初选，确定参加面试的应聘人员的名单4.负责考试面试工作3.应聘者资格审查4.通知参加面试人员5.笔试、面试工作的组织6.个人资料的核实、体检录用5.录用聘用人员名单、工作安排及试用期间待遇的确定6.正式录用决策7.员工培训决策7.试用合同的签订8.试用员工报到及生活方面安置9.正式合同的签订10.员工培训服务评估8.录用员工的绩效评估9.招聘评估10.人力资源规划的修订11.录用员工的绩效评估12.招聘评估13.人力资源规划的修订2.招聘者特征对招聘的影响①招聘者的职能范围②招聘者特质③招聘者的现实主义态度3.招聘者与应聘者的需求吻合度是招聘成败的关键招聘开始招聘者—应聘者互动招聘结果招聘者岗位特点企业特点外部因素应聘者对招聘者的影响吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者对应聘者的影响吻合：接收岗位不吻合：不接受岗位招聘计划：运筹帷幄决胜千里一、招聘计划的内容招聘计划的基本内容：1.人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容2.招聘信息发布的时间和渠道3.招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责4.应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等5.招聘的截止日期6.新员工的上岗时间7.费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等8.招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合9.招聘广告样稿制定招聘计划时需注意的要点：1.要注意对招聘渠道进行充分分析，针对不同岗位的不同性质，选择不同的招聘渠道，不然可能造成信息不对称，没有人应聘的尴尬局面。2.在选择选拔方法上，要本着岗位职责和工作实际情况有针对性地面试提问。笔试考察或者情景模拟选择，不能因急于完成招聘指标，招进来的人员能岗不匹配。3.在费用预算上，也要多方面考虑，以避免造成招聘之后不必要的麻烦。4.在招聘的宣传广告材料上，一定要注意不能虚拔单位的高度，广告材料颜色和板式要符合公司的性质和文化内涵。5.在人员的要求上，不能出现如性别、年龄、民族等歧视性的要求，以免影响企业的对外形象。当然其他方面也有很多，如考官的衣着、语言、态度等，都可以从侧面反映企业的规模、发展程度和企业形象。总之，一次充分的准备、切合企业实际的招聘实施计划，对一次招聘的成功有着非常重要的作用。二、招聘计划的基本流程招聘需求的提出：为了确保在适当的时候，为了适当的职位配送适当数量和类型的人员，一般来说，需要由人力资源管理部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。有效招聘的要件：申请者——职位匹配、申请者——组织匹配、职位——组织匹配、时间——方式——结果匹配。结果时间方法申请者组织职位招聘的规模——招聘录用金字塔规模501003004001200招募所引来的求职者（3:1）接到面试统治者（4:3）实际接受面试者（3:1）接到录用通知者（2:1）新雇用人员招聘计划的制定招聘计划表的制定，一方面是保证企业招聘工作有的放矢、有条不紊；另一方面，也是应聘人员了解企业录用员工要求的重要信息来源。因此，招聘计划表通常包含以下三方面：1.对拟聘的岗位和条件要做出充分说明，便于应聘人员选择是否竞聘。特别是聘用条件，应当尽量详细具体。比如，有的岗位可能适合于女性，有的可能适合于男性，应当在条件中列明，具有可操作性。2.时间安排既要考虑到有利于企业的运作，也要考虑到有利于应聘人员应聘。3.招聘组织，通常要选择与招聘录用的岗位相关的部门参与招聘考核工作。具体而言，人力资源部所制定的招聘计划表将包括以下七个方面：1.招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具体要求2.招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围3.招聘小组的组建4.招募对象的来源于范围、招募方法5.招聘测试的实施部门6.招聘费用的预算7.招聘结束时间与新员工到位时间招聘渠道：多管渠道搜寻人才一、三大内部招聘渠道与六大外部招聘渠道三大内部招聘渠道：1.公告栏2.雇员推荐计划3.档案法或技能清单