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第4章员工招聘学习目标通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：1、招聘的定义、目的与意义2、招聘工作的基础3、内部招聘与外部招聘的优缺点4、内部招聘的渠道与方式5、外部招聘的渠道与方式6、招聘的流程4.1招聘概述4.1.1招聘的目的、定义和意义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）。通过招聘可以：1.保证组织必需的高质量人力资源2.输入新生力量，弥补组织人力资源的供给不足3.注入新的管理思想，增加新的活力4.了解员工的动机与目标，便于整合5.扩大组织的知名度6.有利于劳动力的合理流动4.1.2招聘工作的基础人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。它为招聘提供了“量”的要求，从而确定配备、补充或晋升的规模。岗位/工作分析：主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。它为招聘提供了“质”的要求，从而明确谁适合该岗位。人力资源规划的结果能够确定组织究竟缺哪些岗位；而岗位/工作分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。4.1.3招聘的原则1、效率优先原则2、双向选择原则3、公开公平公正原则4、确保质量、有效配置的原则4.1.4人力资源部和部门经理在招聘中的职责1、人力资源部在招聘过程中的职责（1）设计申请表格（2）甄选技术的开发（3）组织甄选，如组织面试或实施心理测验（4）背景调查。到他原来所在的组织去做背景调查，这只有某些关键职位才需要。（5）参与雇佣决定。进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门经理，注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定。（6）对部门经理适当的培训和咨询。如招聘容易出哪些偏差或错觉，应如何克服，怎么面试、提问题、设门槛等等，这些都需要人力资源部对部门经理实施培训。2、部门经理在招聘过程中的职责(1)确定招聘职位所需的能力。所有的职位，都有相应的素质能力的要求。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别。因为部门经理最了解其管辖的职位，而不是人力资源部的人，因而职位所需要的能力由部门经理最初提出，人力资源管理者配合其完成能力素质的描述，并提出专家意见。（2）招聘需求的提出部门经理根据本部门的生产经营与人员流动、能力素质状况提出人员的补充和招聘需求。(3)评估候选人并做出录用决策。部门经理根据各项专业或业务测试的结果进行岗位候选人的评价，并最终做出录用决策。4.2招聘来源与渠道类别4.2.1招聘渠道的选择1、招聘渠道应具备的特征（1）招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。（2）招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。（3）招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。2、招聘渠道选择的步骤（1）分析组织的招聘需求。明确组织各部门、各岗位对人力资源的需求。（2）分析招聘人员的特点。根据岗位与任职资格的要求，分析招聘人员的特点。（3）确定适合的招聘来源。选择内部招聘还是外部招聘。（4）选择适合的招聘方法。3、内部招聘与外部招聘的比较分析内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性4.2.2内部招聘的方法1、推荐选拔2、工作布告3、人员调动4.2.3外部招聘的方法招聘广告人才招聘会网络招聘猎头组织人才交流中心职业介绍所校园招聘内部推荐4.2.4招聘方法的选择表4.1各类招聘方法的优缺点比较招聘方法优点缺点内部调动花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者内部推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利猎头组织对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率人事外包能够满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度4.3招聘的流程图4.2员工招聘工作标准流程图4.3.1确定人员需求阶段1、招聘环境分析（1）招聘外部环境分析（2）招聘内部环境分析2、招聘需求分析的步骤第一步：岗位信息的采集搜集。第二步：岗位信息的整理提炼。第三步：汇总岗位的用人要求。第四步：有效招聘要素的选择。3、招聘需求确定4.3.2制定招聘计划阶段1、招聘计划的内容2、招聘计划制定的步骤3、招聘产出金字塔人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率4.3.3人员甄选阶段1、评价求职人员申请表2、初试3、笔试4、面试5、背景调查6、作出甄选决定7、检查身体8、正式录用4.3.4招聘评估阶段1、招聘成本效益评估（1）招聘成本的内容(2)招聘成本效益评估2、录用人员数量质量评估录用人员数量质量评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘比、录用比、招聘完成比。(1)应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%(2)录用比=录用人数÷应聘人数×100%(3)招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100%501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者3、信度与效度评估（1）信度评估。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数和评分者的信度。①稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。不适用于：受熟练程度影响较大的测试。②等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。③内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。④评分者的信度：不同评分者对同样对象评定结果的一致性。（2）效度评估测试方法的效度是指测评方法的有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。通常效度可分为：预测效度、内容效度和同测效度。①预测效度：说明预测将来的行为的有效性。根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。适用于：潜力测试。②内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度。适用于：知识测试与实际操作测试，不适用于：能力和潜力测试。③同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。不适用于：人员选拔测试。本章小结1、招聘定义为企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。因而，招聘通常包括三个必不可少的环节：招募、甄选与录用。2、招聘过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位/工作分析。3、招聘要遵循效率优先原则、双向选择原则、公开公平公正原则、确保质量、有效配置的原则。4、招聘流程分为招聘计划阶段；招聘策略发展阶段；寻求候选人阶段；候选人筛选阶段和检查评估阶段。5、招聘效果的评估，首先要考虑招聘成本与效益即招聘的成效，这当中也包括录用员工的数量与质量；招聘人的工作能力、技巧和工作成效；同时还要考虑招聘方法的信度与效度。6、主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数和评分者的信度。7、测试方法的效度是指测评方法的有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。通常效度可分为：预测效度、内容效度和同测效度。思考题1、招聘工作的基础有哪些？2、招聘应遵循的原则有哪些？3、招聘的来源有哪些？各有什么优缺点？4、外部招聘的渠道又哪些种？分别适用于哪种类型的招聘对象？5、招聘效果的评估包括哪几个方面？