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如何制定职业生涯规划——基于组织视角的职业生涯规划实务职业培训与发展的涵义组织根据个人情况及所处的环境，帮助员工确立职业目标，选择职业通道并采取相应的培训与开发行动和措施的活动。现状思考组织职业生涯规划管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏生涯发展战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导向缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏价值评价工具/价值定位差距不大，平均主义严重缺乏有效结构性设计缺乏绩效/成效结果评价/挂钩缺乏预算与控制本位主义（价值评价/薪酬定位）考核客观性培训与发展基于战略的系统员工发展规划缺乏明确的培训与发展需求缺乏有效的组织化培训计划缺乏有效培训资源培训结果一体化管理管理培训发展重视度不够没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统职业生涯规划体系创新？现状思考?我们的观点组织职涯规划管理带有系统性、层类型与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的基于职涯战略与现实的——渐变式突破与连动优化我们的思路•管理的原则：在于解决问题•解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的•解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你•不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大•不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同•但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活问题思考什么是职业生涯规划管理的核心定位员工满意？客户满意？•人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态——员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意——关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着•员工满意，企业可能就不满意了——容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营—主人翁，一些企业——创业元老大锷）——关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动•客户不是由于满意而购买你的产品/服务——产品的同制化与购买的随机性•关键是练好内功——关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉）——从培养员工职业度开始（职业的、专业的）职业生涯管理与组织经营策略相统一经营目标经营策略对员工的要求（质量）员工的需求（数量与结构化）人力资源效能员工满意客户满意核心价值职业发展策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所HR职能-具战略能力的HR专业人士HR系统-高绩效-基于战略的雇员表现-战略聚焦的寻找并突破——组织职业生涯规划与管理的关键点企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标人绩效的人实践突破重要的是组织职业生涯规划与管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%组织人力资源目标的有效解决责任体系构成管理的核心胜任能力标准集成人力资源管理价值体系构成凝合力基础保障工作人员的持续发展与有效培训体系建立企业战略组织结构业务流程权力结构利益结构责任体系能力体系人力资源管理体系实践从四个纬度建设与发展职涯规划管理体系理念我们的结果要求？标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）组织/部门/个人利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）均衡组织融合力文化/团队/合作/人际/氛围建立/选择管理标准与工具职能定位/岗位职责/胜任特征标准/招聘标准/培训目标与标准/工作评价标准/绩效标准。。。建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标/目的）沟通寻求共识/方法培训、讲解/组织与控制/程序步骤/。。。人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性/能力胜任性/行为误差。。。公司使命/文化和战略有效职涯规划管理体系推进步骤责任体系建设第一阶段基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”的创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动职业规划工作逐渐发展有效生涯管理体系实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用（提升/轮换/淘汰）员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略•组织目标分解/业务计划•绩效发展与反馈•执行力（角色/程序/能力）•培训发展力培训（接班人核心能力）价值与文化组织职业生涯管理体系整体性整体性提升实践系统性经营目标企业战略业务流程组织职能与部门责任职业发展战略职类职位岗位责任胜任标准薪酬与激励员工甄选与配置培训与开发绩效管理组织行为个人行为技术支持人力资源管理信息系统本讲座案例分析•以某物流运输集团为例进行全程分析–组织职业生涯规划目的–组织职业生涯规划流程–组织职业生涯管理策略15•期望通过职业生涯战略规划:–明确HR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；–通过HR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；–为推进组织发展管理提供HR角度的科学思路和可行方案。•职业生涯规划是：–中期的（3年）；–确定重点问题；–设定处理问题的模式。目的鉴于职业生涯规划是一个复杂的系统工程，要确保规划的科学性、先进性和可行性，务需与人力资源管理的配套运行集团层面职能层面业务层面从业务部门的角度看：HR管理如何适应业务拓展，帮助实现业务目标？从CEO的角度看：如何发挥HR管理的杠杆作用？做到何种程度？基于战略视角的生涯管理至少涉及三个维度从HR部门的角度看：如何整合总部及下属公司的HR职能，提升集团人力资源管理水平？17职业生涯战略规划结构组织战略CD战略分析CD战略选择CD战略执行CD核心策略CD管控模式CD政策取向CD实施计划CD资源需求CD流程管理CD队伍建设潜能的发挥素质的提高品质的生活价值的实现•公司为个人潜能发挥创造空间•追求卓越，挑战极限，激发潜能•才华展示，脱颖而出•公司实现价值最大化，提供物质基础•个人努力工作，以价值最大化检验行为•实现良好物质保障，丰富的精神生活•公司为个人提供培训•个人磨练意志，培养AQ、EQ、IQ•不断努力，丰富知识，技能精湛实现公司和个人价值最大化职业生涯战略：组织规划与个人规划的统一组织战略目标为现代化交通提供装备和服务成为所进入行业的世界级企业市场：在全球市场中，成为能按客户要求，提供世界一流的现代化交通运输工具和相关服务的主要供应商品牌：创造为客户所信赖的知名品牌价值：保持稳步健康的价值增长，为股东和员工创造最大利益为人力资源管理树立了前进的灯塔实例分析集团战略CD战略分析CD战略选择CD战略执行CD核心策略CD战略规划结构CD管控模式CD政策取向CD实施计划CD资源需求CD流程管理CD队伍建设21•阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作企业在不同的发展阶段，管理重点不同•阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策•阶段三（发展控制）：各项管理专业化•阶段二（职能发育）：完成额外任务目前进入阶段企业发展的五个阶段，及管理重点•阶段一（初始创业）：日常事务CD战略分析22集团层面对职业生涯管理的需求•集团管理重点：–进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益。–集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整。–通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。•对CD的需求–通过整合集团人力资源，为集团管理提升奠定基础。–强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系。CD战略分析23业务层面对CD管理的需求•业务发展走向–集团启动车辆业务并可能进入造船业主要通过兼并收购展开。–集装箱业务仍是集团主业。–市场不断拓展。–国际化经营不断扩大和深化。•对CD的需求–业务变革有充足稳定的人才供给渠道。–合理应对联合、兼并带来的HR问题。–集装箱业务要实现精益生产，保持较高的生产率和现金贡献。–关注组织的柔性。CD战略分析24CD系统本身的整合需求•CD管理现状–S：务实高效的价值观–w：集团HR管理割裂，管理成本高，限制了员工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大。–O：与集团化管理同步争取资源支持。–T：公司发展20年，有保守势力；对人才的吸引力相对下降；人工成本不断提高；国际化经营人才争夺激烈。•整合需求–统一管理理念和价值观–建立统一的CD管理模式–确立明确的CD管理政策–建立统一的CD管理流程–建立统一的CDS系统–强化HR管理队伍建设CD战略分析25CD战略规划结构集团战略CD战略分析CD战略选择CD战略执行CD核心策略HR管控模式CD政策取向CD实施计划CD资源需求CD流程管理CD队伍建设26组织职业发展使命应包括：•集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。•业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。•职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。CD战略选择27核心策略•以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台•以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道•以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台战略目标通过资源整合，形成统一的HR管理平台通过CD开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率CD核心策略CD核心策略28职业生涯发展愿景应考虑：•集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。•业务层面：能够准确及时地