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★招聘如何给公司带来竞争优势★招聘规划流程★面试要点、技巧及注意事项★结构化面试的后续工作★我公司目前的招聘流程★特别需要强调的事项★工作计划培训主要内容招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率吸引非常合适的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘规划流程步骤1：识别招聘空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心临时/租用/承包内部外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人人力资源部和部门经理在选才过程中的职责HR一线经理规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息招聘中经理必备的技能告诉部门经理们如何描述公司的主营业务提供有关的事实及数据描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数描述空缺职位描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一些给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说雇用中的误区刻板印象相信介绍信或相信介绍人非结构性的面谈忽视情绪智能不要问真空里的问题寻找超人反应性方法选才所包括的内容求职申请表结构化面试心理取测试取证选才如何给公司带来竞争优势提高生产率减少培训成本案例：西南航空公司组织冰山表面形式（公开的）目标、技术、结构，财政资源、技巧与能力内在的形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突处理模式组织门槛群体团队合作交往模式与人沟通压力、承受力适应变化能力等等人力资源部和部门经理在选才过程中的职责设计申请表格组织面试实施心理测验取证参与雇用决定给经理适当的培训和咨询人力资源部确定这个职位所需的能力是什么要评估候选人直接做雇用决定部门经理收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的纪录做客观的，准确的评估非常有价值的，相对准确的面试面试要点、技巧及注意事项什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子目标情景结果行动STAR方法S:Situation情景T：Target目标A：Action行动R：Result结果如何识别虚假信息用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致事实谎言很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书面试的目标和纬度职位：销售代表目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准纬度：自我指导及自我激励良好的沟通技巧说服力、影响力交流技术信息专业的行动举止准备面试的步骤面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试面试后的后续工作面试前的准备工作至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？）有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训熟悉纬度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰。面试时需要提醒注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视应聘者的个性特征让应聘者多了解公司给应聘者更多的表现机会面试的安排要周到注意自己自身的形象问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现怎样问有关行为表现的问题引导探寻总结直截了当开放性的问题做完整的关于行为表现的纪录我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息做笔记时的注意事项在面试计划上直接做纪录用简短的话把他回答的那个案例、故事纪录下来要让候选人知道你在做纪录，但看不到写什么不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理纪录可用缩写以保证速度切不可当场下结论倾听时全神贯注倾听是有效面试的根基倾听陷阱打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号处理信息不当掌握面试的速度当候选人谈的太多过于犹豫不决不专注于行为表现的事例面试主考官总结性问话运用肢体语言维护候选人的自尊维护自尊面试事前建立良好关系面试后建立良好关系整个面试过程中不断称赞他导入正规心领神会结构化面试的后续工作面试结束后的评估一次好的面试=在面试中不断的问行为表现的问题+收集信息+准确的纪录+评估（+测试+取证）组织整理你的笔记确定你将衡量哪些纬度总结候选人在每个纬度的长短处打分敢用强者才有成功的希望评估中的陷阱误区一：像我误区二：晕轮效应误区三：相比错误误区四：首因和近因效应误区五：盲点不应该以人比人，而应该以职位来比人对关键职位做心理测评反应性测验操作性实验结构化面试情景模拟无领导讨论文件筐测试做命题演讲做一些商业游戏对关键职位进行取证候选人的工作历史了解他过去的职位代表着什么，这是最关键的一点了解候选人有没有需要改进的地方我公司目前的招聘流程流程提出招聘需求审查编制确定招聘任务确定招聘渠道和方法获得候选人并进行简历筛选面试选拔（初时、复试）讨论并作出初步录用决定上报人力资源部领导审批体检通知聘用合格人员员工原单位离职交接，存档签订劳动合同时间入职前引导人力资源部执行单位（人员）员工人力资源部部门人事经理人力资源部部门部门1天至2天1周不定（最长1个月）2周至1个月2天至3天特别需要强调的事项招聘的计划性——季度招聘计划明确各部门招聘过程中不同职位工作职责分工招聘过程中各部门严格把关，提高招聘人员职位吻合度各部门小部门经理以上级别招聘取证，入职前需要进行背景调查工作计划引入人才测评帮助各个部门分析这个职位是否真的是一个空缺，如何弥补这个空缺规范入职流程，建立《新员工入职引导手册》，加强员工的入职引导组织各事业部设立本事业部招聘题库组织引入心理测评招聘总结、分析报告（季度）