培训教案-人员招聘与素质测评

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资源描述

人员招聘与素质测评一、招聘的意义1.吸引合格的求职者2.为组织提供合格的人力资源3.节省成本4.减少流失率5.帮助组织创建一支文化更多样化的队伍6.组织文化的宣扬二、制定招聘规划1.识别工作空缺2.弥补空缺:内部或外部,临时或长期3.辨认目标整体4.通知目标整体5.初步筛选6.确定面试人员7.会见候选人。三、招聘过程分工1.人力资源部:(1)规划招聘过程;(2)实施招聘;(3)评价招聘活动。2.部门主管:(1)辨认招聘需求;(2)向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等;(3)参与招聘活动;(4)向候选人传达组织信息:组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。四、人员素质测评的理论基础:素质差异1.性格差异及其运用(1)以何种心理机能占优势为标准可分为:理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型(2)以心理活动的倾向性为标准可分为:内倾型和外倾型2种类型(3)以行为是否有独立性为标准可分为:独立型和顺从型2种2.气质的差异及其运用胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质3.能力的差异及其运用(1)能力的类型差异(2)能力的水平差异五、素质测评的方法1.能力测试2.个性与兴趣测试3.运动与身体能力测试4.成就测试5.工作样本法6.诚实度测试7.无领导小组讨论8.情景模拟:(1)公文筐;(2)角色扮演;(3)案例分析。六、成功面试的技巧1.行为表现与面试相结合基本原则:要不断问过去的事情和具体细节。提问的技巧——StarS:situationT:targetA:actionR:result说谎者的特征:(1)话来回转,不能一针见血;(2)举止迟疑;(3)夸大自我;(4)答得太顺畅;(5)非语言举止;如:眼神、身体姿势、手势、面部表情2.面试目标(你要了解什么?)设定恰当的门坎,如人力资源主管:(1)高度的整合力;(2)协调能力;(3)决策能力;(4)高度的意志力。3.准备4.怎样才能收集到行为表现的有效信息(1)不问关门问题,只问引导问题。(2)“倾听是有效面试的根基”。(3)不问没有针对性的问题。(4)不要随意打断谈话。(5)控制谈话的进程。(6)不要只关注某一个(类)问题(7)做好记录。(8)维护候选人的自尊(9)善于用非语言性暗示(10)从容结束面试。5.评估避免:晕轮效应、象我、首因效应、新近效果、相比错误、寻找超人。公共部门干部考察与竞争上岗干部考察的局限性•一是确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐,使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数,考察对象确定的弹性空间非常大,使得少数人选人的现象未能从根本上改变。•二是干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评,比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查,以听、看为主,手段过于简单。•三是干部考察的范围存在局限。主要表现在:注重工作圈,忽视社交圈;注重本单位意见,忽视服务对象意见;注重上级意见,忽视基层反映;注重工作情况和经济建设情况,忽视思想道德情况。•四是干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”,而无视干部的不足和问题;有的只看工作成绩,不看干部的思想道德等综合素质;有的只看资历,不看能力;有的地方把考察与使用割裂开来,使考察流于形式;还有的则采取实用主义的态度对待考察结果,等等。改进干部考察的对策1.在考察评价方式上,要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制,从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价,群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。2.在考察范围上,要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈:即考察对象主管部门领导必谈;考察对象所在单位领导班子成员必谈;考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈;考察对象直接分管下属必谈;考察对象工作服务范围必谈;考察对象居住地党组织及邻居必谈;考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌握。3.在考察指标体系建设上,要由普遍性考察向个性化考察转变。要尽可能对干部的类别进行细化。如可将干部分为党务类干部、业务类干部、地方党政干部、部门机关干部、正职干部、副职干部、一般干部等。业务类干部还可细分为技术类、执纪执法类、经济管理类、综合服务类等。要准确把握不同类别干部的不同特点,确定不同的考察重点,建立侧重点不同的考察指标体系。例如,对党务类干部,要重点考察其政治思想素质和做群众思想政治工作的能力及成效;业务类干部主要考察其业务工作能力及其成效等。4.在考察方式上,要由静态考察向动态考察转变。对于群众反映的问题,一定要坚持一查到底,不能因为群众提供的证据不足而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合,使干部始终处于动态的考察和管理之中。要坚持干部考察与考核相结合,把年度考核情况作为干部升迁任免的重要依据。要坚持组织评价与社会评价相结合。建立健全干部考察工作联席会议制度,定期或不定期听取纪检、检察、审计等部门的意见,防止把违纪违法的干部列为提拔对象,出现“边腐边升”或“—升就倒”的现象。5.在考察手段上,要由手工操作方式向运用现代手段考察转变。要积极研究开发干部量化考察软件系统,针对不同类别的干部建立侧重点不同的量化考察指标,从而使下部考察工作做到科学化、规范化、精确化,尽可能减少人为因素的影响。要积极运用现代计算机技术收集、加工、整理干部考察结果,建立完善干部信息档案。特别是要坚持把日常考察的情况纳入干部信息档案。在条件具备的地方,还可以建立干部组织人事系统局域网,对干部增加网上考察,进行网上管理。竞争上岗的悖论1.违反了“政务官”要轮换,“事务官”要稳定的现代行政管理基本原则2.非制度主义取向和传统的人治主义思路3.不利于粉碎小团体主义和山头主义。4.所选出的不一定是民意代表。5.“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性的标准6.重“唱”功轻“做”功7.重考试轻考察8.重“官”考轻“民”考9.重宣传轻效果10.报名要求的局限性。有的单位的报名资格上设置过多的条件限制,如必须工作多少年、担任某种职务多少年、年龄多少岁与多少岁之间,使具有竞争条件者与竞争的岗位相差无几,从而不能体现充分参与、公平和择优原则。11.考试方面的局限。竞争上岗一般都要经过笔试、面试、演讲、考察等程序,考试是竞争的一项重要内容。在考试中,存在的主要问题有:(1)考试不能反映竞争岗位的实际素质。不少单位在竞争上岗中都划定了复习范围;考试内容上也不能体现公平,如报考办公、行政等服务、后勤岗位的与的报考政法业务岗位的都考相同的知识。(2)笔试分数、面试和演讲的得分情况不公开。(3)面试与笔试的比例不科学,有的单位在考试前不说明面试与笔试分数所占的比例,考试结束后才根据竞争者的得分情况确定笔试、面试分数比例,不能体现公正。12.任免问题(1)公示不实在。在初步确定当选人员后,按照竞争上岗的要求都应当进行公示。但通常只公示拟任职人员名单,对他们的考试成绩、考察、测评情况却很少公布,使群众缺乏有效的监督。(2)组织程序不严密。有的单位在报名时,没有规定一些报名条件限制,但在一系列的竞争程序结束后,却改变条件,以不符合竞争条件为由,取消了某个竞争职位。这种搞“突然袭击”的做法,影响了人们对竞争上岗的信任感。(3)在竞争上岗中,仍然存在不正之风的影响。有的单位整个竞争进程时间较长,个别竞争者就希望通过说情、拉关系等不正当活动达到目的。(4)竞争仍存在形式化问题。有的单位在竞争完毕后,发现原来理想中的竞争人选成绩较差而可能被其他人员取代时,则以某种理由取消该竞争名额,再在以后直接进行任命。游戏需要规则,即便竞争上岗真的是游戏。

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